成功的原因各種各樣，失敗的原因卻總有相同之處——比如過於追求短期效益，只盯着眼前的大餡餅。那些餡餅，終有一天，會一個又一個變成陷阱。在《績效致死》這本書中，鮑勃認為通用就是被一個巨大的陷阱給害了。商學院和經理人制度導致企業高管們片面注重數字分析，從而導致一種財務報表驅動的管理風格，正是他們毀掉了美國的制造業與創新。他認為企業應該由業務主導，而不是財務主導。這和大部分企業目前崇尚的管理理念是不同的。在他看來，財務主導的經營模式會導致企業創造力低下、產品研發投入縮水等問題，最終侵蝕企業核心競爭力，而業務研發才是長遠的發展之道。在業務領域，不應當着眼一時一地的收支平衡和得失，而應當從企業真正提供的價值和未來的發展着眼。無論是汽車行業還是其他行業的企業，無論當下多有競爭力，如果犯了同樣的錯誤，照樣淪陷無誤。想不犯錯，不妨讀讀老通用曾經在破產道路上的經歷吧，並從中吸取教訓。

第一章 開端第二章 勢不可當第三章 置之死地而后生第四章 失效的「傑出文化」第五章 重新開始第六章 「這是我們的頭等大事」第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩第八章 學習全球擴張第九章 渴望創新第十章 崩潰與重生第十一章 美國企業怎麼回事？第十二章 領導力第十三章 如果我是首席執行官第十四章 結束語致謝

1979年，英國。我剛被提升為福特歐洲分部總裁，正召開就任以來首次月度質量會議。當時福特車的品質在歐洲大致算是中等水平，但我們在英國生產的V4（4缸）發動機遇到了大麻煩：凸輪軸（控制閥門的關鍵部件）磨損率遠遠超出可接受范圍。有些凸輪軸僅跑了1萬英里就開始出現故障，幾乎沒有能挺過1.5萬英里的；大量的凸輪軸在行駛1.2萬英里之后，很快反復出現故障，而1.2萬英里是當時普遍參照的保修里程。我問怎樣才能生產出具有業界標准壽命的凸輪軸。制造與工程部門提出了一些方案，但都會導致零部件成本上揚，並增大設備投資。我當場批准了這些提議，並強調要盡快付諸實施。