12堂標竿領導課，逆轉勝
　　當金融海嘯、地震風災……以迅雷不及掩耳的速度肆虐全球，危及企業，甚至國家存亡之際，領導人面對的全球經濟環境不確定性與災變、挑戰與使命，尤甚以往。新變局要求更高層次的創新、創造力和策略思考。全球最大領導訓練機構光輝國際(Korn / Ferry international )執行長蓋瑞．貝尼森(Gary Burnison)，為了一探領導人如何在加速的全球變局中成功突圍？遠赴歐亞美三大洲，親訪各界傑出領袖，與十二位卓越非凡的領導人對談，分享他們的觀點、了解什麼是領導力，以及如何才能激勵他人追隨！
　　這十二位領導人包括了美國紐約市長彭博，美國公益創投家布洛德，哈佛大學首位女校長佛斯特，前墨西哥總統福克斯，美國前西點軍校校長哈根貝克，諾基亞前執行長卡拉斯沃，聯想電腦集團創辦人柳傳志，美式足球最多勝教練麥凱斯克，全錄前執行長穆卡，百事公司董事長努伊，世界首富史林，以及諾華製藥董事長華塞拉等知名領袖。他們與光輝國際執行長蓋瑞．貝尼森共同就戰爭、經濟不景氣、拯救企業，甚至包括退休等問題，展開全面地討論，展現了領導人必須承擔的個人和專業風險，以及領導所需的授權、謙遜、願景，韌性和同理心等特質。《大無畏》帶領讀者親身來到企業執行長辦公室、政府部門、戰場，和美式足球場，展示偉大的領導者如何創造長遠而持續的影響力。
紐約市長麥克．彭博——授權，與團隊站在同一陣線　　彭博的領導風格，一言以蔽之：「授權和委託」。「只有授予權力，才能吸引優秀人才加入……我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規範的指針，根據組織中不同的需要，配合他們的技能，不論是在公司，還是在政府機構裡；然後，確保他們互助合作。並在失控前找出問題，提出建議。」
墨西哥前總統文森．福克斯——謙遜，必須養成的本分　　領導人爬得愈高，就離他們發跡的地方愈遠。危險的是，成功會減少他們的謙遜，使他們脫離現實，與社會大眾隔絕。「許多誘惑會破壞你的謙遜。你必須養成這種謙遜的本分，並且畢生為此努力。尤其在你有權有勢時，很容易落到另一邊的陣營。在我身為總統時，我會到人群中與民眾交談。現在我仍然這麼做。我走在街上，民眾會走過來。我十分容易接近，伸手可及。」
西點軍校退休校長富蘭克林．哈根貝克——同理心，讓人為你賣命　　「你要照顧大家──照顧整個組織和個人。如果士兵知道你關心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命。」任何一個領導者面臨的最大風險，就是去衝鋒陷陣攻上山頭，卻發現沒人跟隨。如果追隨者知道領導人關懷他們，就會更有動力。
世界首富卡洛斯．史林──創業家精神，對你的事業投資再投資　　在許多方面，史林讓人想到另一位億萬富翁──巴菲特，這位精明的投資者不斷尋找因為市場條件或其他原因而遭低估的紮實企業。資產之所以遭到低估，是因為情勢不利，甚或恐慌。不過，他能夠策略性地投資，並在這個過程中建立精彩的投資組合。「有些時候，通常非常昂貴的事物會來到非常低的價格。在商場，你要在情況不利時投資。在這種時候投資，使你能比競爭對手處於更有利的地位。在經濟衰退時，你的競爭對手不投資，就把優勢拱手讓給了你。」
諾基亞前總裁歐利派卡．卡拉斯沃──勇氣，泰然面對失敗的可能　　卡拉斯沃認為灌輸他所帶領的員工信心，是他的責任。在不確定或挑戰出現時，員工會觀察領導人，看他有沒有信心，是否充滿活力。「你必須爭取他們，一個接一個：今天二十五個，明天兩百個。但這不是一朝一夕的事，有時需要數年的時間，由第一個夥伴加入開始，直到最後一個夥伴為止──有時最後一個夥伴不肯加入。」
本書特色
　　1.12位世界級頂尖領袖彭博、史林、柳傳志……等人的第一手訪問，具有標竿學習作用。
　　2.點出無畏失敗是領導人突破變局、迎向成功的踏腳石，可以培養出建立團隊、授權、謙遜、同理心、創業家精神和毅力……等卓越領導品格。
作者簡介
蓋瑞．貝尼森　Gary Burnison
　　光輝公司(Korn / Ferry international )董事長兼執行長，光輝是全世界最大的高階主管人力公司，也是人才管理解決方案全球供應商巨擘。貝尼森是CNBC與CNN等重要媒體的受訪常客，現與妻兒定居洛杉磯。

【引言】 領導新典範：用「大無畏」迎向不確定
擁有人才，所以有本錢無畏
傳達願景，所以能培養人才
終身學習，所以能調整願景
耐心傾聽，所以能虛懷學習
從錯中學，所以能無懼失敗
第一章　 麥克．彭博　紐約市長
授權，與團隊站在同一陣線
要求自己》你所要做的，就只是早點來上班
承受非議》你得明白，你一定會因這些事而遭誹謗誣衊
判斷人才》面對事實，能不能做出決定？這就是測驗
承擔結果》是剛愎固執，還是堅持信念？只能證諸結果
第二章　 伊萊．布洛德　公益創投家
競爭力，就是強有力的領導
迎向競爭》前進之道在於--要有強勢領導者願意出來做事
求勝之心》他們視我為贏家，希望成為我所創建組織的一份子
敢於冒險》衡量風險與報酬，如果認為機會有利，就放手去做
挑戰權威》我是會問很多問題的人，營運艱困之際，就需要這種人
休戚與共》我們的員工賺錢，是因為我們為股東賺錢
激勵改變》我想讓周遭的人，如同我一般瘋狂
第三章　 印德拉．努伊　百事公司董事長
目的感，縮小溝通差距
目的性績效》我們要做的每一個層面，都是由目的感推動
歸納性思考》把問題從大環境的背景中縮小來看，再放大回來解決問題
學做執行長》我不能只期望組織改進，卻不改善自我
建立凝聚力》讓大家朝共同目標同心協力，這是偉大的領導課程
自發性動力》讓人覺得可以帶著自己的全人來工作，不必把自我停放在公司門口
第四章　 文森．福克斯　墨西哥前總統
謙遜，是你必須養成的本分
了解自己》你是誰？人生目的是什麼？想要做什麼？
期許自己》有了領導人的各種小作為，就可以達到莫大的結果
鞭策自己》許多誘惑會破壞你的謙遜，必須畢生為此努力
警惕自己》當你背後有力量，不免會認為你可以做很多事情，但事實不一定如此
放下自己》你終會了解，任期如滄海一粟，你只是一或兩個世代努力的一部分
第五章 　富蘭克林．哈根貝克　西點軍校退休校長
同理心，讓人為你賣命
真心關懷》你要照顧大家--照顧整個組織和個人
真誠領導》你必須要能說明任務、解釋目標、授權部屬
負起全責》身為指揮官，你得為單位的一切負責，由基層一路到最高層
成就大我》做比自己更大的事，有個崇高目標，然後見好就收、漂亮下台
第六章　 約翰．麥凱斯克　美式足球最多勝教頭
建立團隊，要真心關懷他人
借鏡逆境》如果事情出了差錯，我說：「從中汲取教訓」
建立紀律》他們因為紀律、自尊及身為成功團隊的一員，而有更好的準備
承擔失敗》我認為輸掉比賽的是教練，而不是球員
專注眼前》我總是一次做一件事情，不讓孩子們好高騖遠是困難的工作
第七章 　卡洛斯．史林　創業家、世界首富
創業家精神，對你的事業投資再投資
危機入市》我為什麼不能在危機時進場投資？
投資人才》你需要有靈活而有彈性的文化，讓員工可以適應，並且樂於加入
高標要求》你要超越你自己的家園，你要在全世界展開競爭
培育財富》把一部分果實種子「再投資」，培育更多樹木，創造財富
認清財富》我是財富的臨時經理人
第八章　 柳傳志　聯想集團創辦人
毅力，打赤腳的不怕穿鞋的
堅定目標》我們資本有限，不過我們決心要製造自己的電腦
靈活求生》就像有一條線，越線，就可能違法；但留在線內，就無法向前
審慎創新》你必須三思，才能避免淘汰
養成團結》企業的發展應與每個人的追求一致
心懷使命》如果我的同事和部屬能獲得更好的發展和機會，我會很高興
第九章　 丹尼爾．華塞拉　諾華製藥董事長
自知之明，超越情緒的牽制
觀察自我》如果人沒有內省的能力，我相信他們就不能真正發揮自己
大破大立》雖是賭注，卻是理性的賭注
保持洞察》要能夠後退一步，把你自己與你的角色分開
第十章　 德魯．季爾平．佛斯特　首位哈佛大學女校長
催化改變，用困難問題提升自己
擁抱變革》變革的浪潮，是奇妙、滿意、成就與驚喜的泉源
傾聽異見》讓不認識我的人知道：我關心他們在做什麼，並且想更了解
當機立斷》我寧願影響問題，而不是成為問題的受害者
培養領袖》不僅教導技能，更要他們有能力提出重大而困難的問題
第十一章 歐利派卡．卡拉斯沃　諾基亞前總裁
勇氣，泰然面對失敗的可能
灌注熱情》我們正在做的一切，能使我個人感到興奮嗎？
爭取信心》你必須爭取他們，一個接一個：今天二十五個，明天兩百個
挺身而出》身為重要職位的領導者，你必須要站出來
尊重基層》你不可能下命令改變企業文化
勇於決斷》有時你只須說：「這是我們要做的」
第十二章 安．穆卡　全錄退休董事長
韌性，克服失敗重整旗鼓
設定先後》專注在客戶和員工身上，是衡量你對工作影響的所在
激發追隨》你必須建立這樣的信任，使員工能夠委付責任給你
轉化否定》每一個no都是新機會，讓你去反思如何拿到yes
瀟灑再見》我必須要瀟灑，你必須要優雅
【後記】 我所學到的：聆聽、學習，然後才能領導
【謝辭】

引言領導新典範：用「大無畏」迎向不確定
　　領導者總是面臨許多的挑戰、機會和決策點。然而，以往由難以饜足的西方消費者所推動，以成長為中心的舊思維已經過時，新的方法要求更高層次的創新、創造力，和策略思考。因此在這個新典範中，領導人如何才會成功？
　　為了回答這個問題，我在二○一○年展開討論領導力的旅程，和我的團隊實地遠赴世界各地，與美洲、歐洲和亞洲的領導人對談。我們的尋訪是為了讓卓越非凡的領導人分享他們的觀點，了解什麼是領導力，以及如何才能激勵他人追隨。我們採訪了三大洲的領導人：除了幾位執行長之外，還有一位舉世最富有的成功創業家、在阿富汗領導美軍的軍事將領、紐約市長、一位主權國家的前總統，以及美國勝場最多的美式足球教練，幾乎全是我們多年來有幸目睹享譽世界舞台的成功要角。有些受訪的人物則是第一次與我們見面。
　　由每一次的談話中，我發現一個教人驚訝的共同點：每一位領導者對於可能面臨的失敗，有時甚至是必然的失敗，都表現出極大的勇氣。在這種不確定性面前，他們利用內在的力量，為各種可能而奮鬥，沒有因失敗的風險而癱瘓。
　　「大無畏」並不意味著領導人從來沒有失敗過，或他們將來不會失敗。它並不等同於自以為是或虛張聲勢，而是正好相反。著名的籃球教練約翰．伍登（John Wooden）曾經說過：「成功沒有盡頭，失敗不會致命，重要的是要有勇氣。」
　　也許沒有人能比富蘭克林．「小子」．哈根貝克中將（Lt. General Franklin L. "Buster" Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率領部隊在殘酷惡劣的冬季環境下，沿著阿富汗和巴基斯坦邊境與外來的蓋達基地組織作戰。他說：「堪當大任的領導人能夠完成使命，不會讓他們的部屬冒不必要的風險。」我們在西點軍校會面時，他這麼告訴我。
　　文森．福克斯（Vicente Fox）冒險對抗他國家的主要政黨—憲政革命黨，即使他的家庭牧場和其他土地所有權有可能受到報復。福克斯並沒有安靜地退出，反而競逐大位，並成為第一位反對黨總統，結束憲政革命黨在墨西哥七十一年的政權。
　　以建設住得起的住房為夢想，伊萊．布洛德（Eli Broad）甘冒風險，為消費者提供創新的設計。布洛德堅守他的願景，不理會否定他的人，後來又成立了兩家《財星》五百大企業，如今他是億萬富翁慈善家。
　　用勇氣面對中國中央計畫經濟看似難以踰越的障礙，柳傳志夢想建立一個有朝一日能成為中國ＩＢＭ的公司。公司剛創辦時，只有十一名員工。但在經歷二十年的努力與許多障礙之後，柳傳志的公司聯想集團買下了如假包換的ＩＢＭ個人電腦事業單位。
　　如同這些傑出領導人在這本書中所闡明的，無懼失敗是領導力的先決條件。但是這種讓領導者衝鋒陷陣的大無畏從何而來？他們如何激勵追隨者面對風險和不確定性，並發揮到超越他們認為可能的極限？
　　要了解每一件重大的努力都可能伴隨失敗的風險或帶來失望的結果，這需要自信和勇氣。在我們最初的談話中，歐利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是當時諾基亞的執行長，他認為勇氣是最重要的素質，因為領導者總會面臨失敗的可能性。幾個月後，卡拉斯沃由他在諾基亞的職位下台，表現出真正的領袖風範，雖然這個結果並沒有依照他的計畫，不盡如人意，但他對這個奉獻了三十多年的公司依舊保持忠誠，並承擔義務。
　　偶爾會失敗的潛在風險，並不會阻止領導人追求夢想，在真正的全球市場創造並抓住機會。即使在困難的時期，窩著不動或躲躲藏藏亦絕非選項。光輝國際在全球金融危機期間也面對這樣的挑戰，雖然我們深深感受到客戶緊縮並減少開支的作法，但我們因應的對策卻是擴展，而不是縮小。我們尋求機會以維持我們的品牌，加快我們的未來發展，包括完成三項策略購併。因此在二○一○年初，我們才能夠交出業務強勁成長的成績，遠遠領先同業。
　　當我深思自己和其他領導人的經驗時，我很驚訝地發現：即使這些領導人都非常成功，但每個人都曾經歷某種程度的失敗，這是大家共同的特性。對於我們大多數人來說，失敗是暫時的，就像一場暴風雨，總會雨過天青。那麼為什麼我們會讓恐懼使我們氣餒？我們真正害怕的是什麼？難道我們的自尊心無法承受失敗的可能性？真正要深思的問題是，如果我們不肯向恐懼屈服，能夠有哪一些更大的成就或達到更大的目標？有哪些是因為別人不以失敗為終點，因此他們能做到而我們卻不能的事物？
　　對於失敗最重要的看法並不在挫敗或損失的瞬間，而是發生在失敗之後所出現的選擇：是要屈服於恐懼，還是要把挫折轉變成所學到的教訓。亨利．福特（Henry Ford）說：「失敗是更明智開始的機會。」沒有執行長會不認同這種說法，因為要塑造人的領導力，必須成功和失敗兩者兼具。成功可以灌輸信心，但是失敗才能賦予智慧。伴隨智慧而來的，是在成敗之間建立橋樑所需的內心寧靜。
　　我們在光輝國際的人才培養工作，再加上我們識別有高度潛力新才幹領導人的方法，已經產生了一些有趣的發現，讓我們得以區分出真正與眾不同的偉大領導者和有能力的好領導人。偉大的領導者能自在地面對模稜兩可、自我矛盾、社會的複雜性和變化，他們不僅願意，也有興趣參與第一次的經驗，嘗試偶爾的失敗，並由錯誤中學習。
　　當領導者面對潛在的失敗而無所畏懼，他們的好奇心，開放性和勇氣使他們能夠在熟悉職務很久之後，依舊不斷地學習。對自己的信心和自在與高度社會智慧相互平衡，這往往意味著認真地聆聽和適當地回應他人的需要和動機，建立有效的團隊，了解別人，和易於親近。
　　雖然我們採訪的領導人各有不同的風格、長處和個性，但這些都植根於幾個特性上。我稱這些特性為領導力的「內容」和「作法」。「內容」指的是領導人必須做什麼，才能領導組織—換句話說，就是他們的目標或策略結構。這些領導人在願景和組織的使命之外，建立一個統一的目的。他們創造策略來達成願景，甄選和培育人才來執行策略，衡量和監測策略的進展，授權和激勵員工，並且一路獎勵和慶祝成就。
　　領導力的「作法」則是領導人如何著手做他們必須不斷參與的事務。他們會給予期許、引導，和溝通；他們會傾聽、學習，然後領導。在我們整個討論中，這些動詞會不斷出現：領導者如何預見變化、引導大家經歷困難、溝通任務和目的、多聽少說、致力於終身學習，然後以這一切為基礎，領導團隊獲得勝利。領導人經由這些共同屬性，有信心地實施並執行策略，勇往直前，無懼失敗。
擁有人才，所以有本錢無畏
　　雖然領導者必須能夠面對風險，與逆境戰鬥，但沒有能幹的追隨團隊，是無法成功的。這就是我所謂領導者「以人為本」的意義。高效能的領導者了解，人才是組織真正最寶貴的資源。吸引、培養和留住人才是第一要務。
　　有人說九○％的策略在於執行，而九○％的執行是以人為基礎。儘管過去一個世紀有各種各樣的技術創新，但一個簡單的原則卻恆久不變：使企業成功的是人。人促成變化。領導者的團隊必須有合適的人才，他才能有更大的勇氣，面對精打細算之後的風險。
　　紐約市長彭博（Michael Bloomberg）以授權有才華且願在市府為他工作的人，來執行策略。「要是不授權，就連一半的人都不願來這裡或其他地方工作。」彭博告訴我們，給予部屬權力和責任，能夠構建出同心協力的團隊，提高了每個人的貢獻水準。
　　雖然以人為本的原則看似淺顯易懂，但它其實異常複雜。這不只是聘用人才的問題，更重要的是要保證人們連結到大於任何個人的目的。
　　約翰．麥凱斯克（John McKissick）已經累積了比其他任何高中、大學，或職業美式足球教練更多的勝利。因為這樣的成功紀錄，因此在他的南卡羅來納州（South Carolina）桑莫維爾高中（Summerville High School）的球隊可能有多達百名球員也就不足為奇。麥凱斯克身為領導者所做的工作，是把每一個人，無論是明星球員或三線球員，變成有紀律且充滿凝聚力團隊的一份子。
　　領導者藉由能力和關懷來建立團隊：藉著能力，他表現出他所知道的深度，因此灌輸追隨者的信心；同時，在追隨者知道領導者關懷他們之時，他們也會無所畏懼，並甘冒必要的風險以完成任務。在戰爭中，這些風險就是生和死。「如果士兵知道你關心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命，」哈根貝克說。
　　激勵和管理一個團隊，需要領導者具有高度的情緒商數（EQ）。身為醫師和具有同理心的傾聽者，丹尼爾．華塞拉（Daniel Vasella）學會了閱讀意在言外的肢體語言和情感，這些都是人與人互動的一部分。他後來擔任瑞士藥業諾華公司（Novartis）的執行長，現在則是董事長。他用自己所體認到的內容，了解人們的情緒—尤其是恐懼和憤怒，如何影響看法、決策，和行為。
　　華塞拉還展現了另一種受敬重且有成就領導人共有的重要能力：他們有自知之明。他們明白領導力始於他們身為人的特質—因為他們的誠實、謙虛、誠信，而終於個人承擔失敗的責任，而由團隊接受對成功的認可。在這兩者之間，則是長時工作、熱情、永不饜足的競爭精神，卓越的決策，和真正地關愛他人。
　　我記得自己擔任光輝國際的營運長，正在學習做執行長時的一個領導教訓：領導力的重點在於其他人。不論是什麼課題，不論是有人遭到解僱，或告訴你他有嚴重的健康問題，這人離開你的辦公室時，感覺應該比他進來時好。
　　作為領導者，重要的不只是你說什麼，而是你沒說什麼。正如諺語所說：「坐而言不如起而行」，這話在高階主管的辦公室最為真實。領導者的所作所為都會發送訊息，言語可以摧毀最高貴的行動。正如我個人多年來所體驗的，身為領導者有時意味著要保持沉默，比如不要立即回覆憤怒的電子郵件，因為通常比較好的對策是等待。執行長不能即興脫稿演出，領導力要求的是反思內省，和了解個人言行的影響力。
　　當團隊聚在一起時，角色、責任，和職權必須上由領導人下到追隨者清晰傳達各個部分和更廣闊的願景有什麼樣的關係。正如由我的組織中，我體會到大家想要也需要知道他們如何對整個過程做出貢獻。等他們明白之後，就會全心全意爭取機會，完成大我。
傳達願景，所以能培養人才。
　　培養人才非常有效的工具就是願景和使命，我視之為組織的靈魂。經由共同的目的，領導者才能不僅在智力上而且也在感情上與團隊連結。員工會覺得「我們大家一起同在」，因為領導人以熱情傳達了願景，公開分享預期的挑戰和機會，聽取他們的意見回饋，訂定了他們一起探索的路線。這種連結對當今的組織非常重要，能夠發掘各式各樣有潛力的人才。
　　當然，公司以追求利潤為本業。但雖然金錢確實提供安全感和物質的獎勵，它本身卻不是持續的動力。比它更強大的，是參與更大目的的感覺，例如，這個組織對社會的貢獻，以及它存在的目的。當組織以共同的目的為基礎，它的願景和使命就成為登高一呼的號召。
　　偉大的領導者知道如何結合策略與目的。以這樣的方式，在公司達到商業的目的和目標之時，也可以創造更大的善。例如，身為百事公司執行長的努伊帶領她團隊的二十八萬五千名員工達到「目的性績效」：創造持續的成長，同時也在百事公司所營運的國家成為積極的力量。
　　領導人光是提出具體的目標是不夠的；他們還必須知道如何去追求這些目標。即使他們已經啟程朝著預期的終點前進，依舊需要後備計畫—也可說是替代路線，使他們無所畏懼、滿懷信心地向前邁進。這是策略的要點：如何完成使命或願景。
　　光輝國際董事和安盛（AXA）金融集團前執行長，愛德華．米勒（Edward Miller）曾經問我：一個百分之百完美但只有百分之七十五可執行的策略，是否比百分之七十五完美但百分之百可執行的策略來得好？米勒認為後者是比較好的，我完全同意。
　　為了幫助別人接受策略和組織的價值，領導者必須公開溝通，並且有極大的透明度。然而，這還不夠，領導人還必須身體力行，實踐策略和組織的價值觀。換句話說，領導者就是訊息本身。要達到這樣的結果，領導者必須真實、謙遜，和易於親近。
　　墨西哥前總統福克斯在他的總統任期六年佔據了世界舞台，但他不因官職和威望而和人民分開，他依舊與人保持聯繫，以確保他們的需求得到滿足。「我們關閉辦公室，到街頭巷尾去，為的就是要確保能服務人群，」他解釋說。
　　儘管許多偉大的領導人有人格魅力，卻從不讓他們的個性和自我擋在路上。他們知道自己代表的是比自己更大的東西：他們的組織機構和他們的職位。他們的頭銜反映了高水準的成就，但重點不在他們身上；是在他們所做的，而不是他們是誰。他們以優雅的風格領導，承認他們是他們所代表組織的管家或受託人。
終身學習，所以能調整願景
　　領導者不僅要看到大局，也要注意眼前當下。今天的結果將決定明天的起點。正如駕駛人觀看儀表板或飛行員注視操縱盤，領導者也要監控和測量，在任何時候都必須不斷地知道發生了什麼事，尤其必須關於競爭對手。監測和衡量也反映了領導者要不斷上進的個人使命。他們好奇、專注，總是注意機會。領導者想要由每一個經驗中學習，不論結果會是什麼。
　　總而言之，領導人是終身學習者，他們的好奇心和學習的靈活度是傑出的資產。靈活的學習讓領導人能夠調整領導力—由他們的風格和技巧組合，選擇出因應每一個新局面所需要的能力，藉此調整。此外，他們還必須能夠管理改變。測量和監測也增強領導者的執行能力，藉著界定和磨練最佳的方式，把事情做好。領導人必須對如何組織、建構和處理有判斷力。
　　《富比士》排行榜上名列第一的億萬富豪卡洛斯．史林（Carlos Slim），就擁有學者的智慧和數學家的分析能力。自從少年時代，史林由父親那裡學到如何記錄資產負債表之後，就十分重視測量和度量。衡量和監測使他能夠承擔風險（以及可能的失敗），在別人都恐慌而賣出時，他卻反其道而行買進。他父親在墨西哥革命時投資，並再次於一九二九年的股市崩盤時投資，而他也跟隨父親的腳步。史林在墨西哥一九八○年代的經濟衰退期間看到機會，接著也在二○○八至二○○九年的全球金融危機看到機會。
　　身為執行長，我知道我所學到的經驗教訓會超越自己，而延伸到企業。要成為領導者，我必須承諾更深層次的誠實，由對自我的誠實開始，知道我做的好的是什麼，在哪裡可以挑戰自己，去伸展、成長、學習更多。唯一能贏得他人信任和尊重的方法，就是讓他們看到我是什麼樣的人。這種透明度有時令人感到不自在，尤其是對著重隱私的人，但它隨工作而來。無論我在會見高階管理團隊，在論壇上致辭，或指導我兒子的少棒隊，我都是同一個人。任何不一致都會影響別人對我的信任，而這是我所必須爭取的。如果在我的言與行之間有所差距，那麼我的話就會變得一文不值。
　　誠信，當然是雙向的。教任何領導者感到懊惱的，就是別人不願意說實話，而只說他們認為老闆希望聽到的話。人往往因為害怕不論是真實或想像的後果，而不敢說出真話。如果他們在經濟和就業上不能得到安全的保障，就不可能有真正的「言論自由」。
　　身為領導者的我所面對的挑戰，是要確定：其他人可以放心地告訴我實話，不會受到任何懲處，我得確定自己不是造成他們沉默以對，不願發言的原因。如果我要真相，就得要歡迎和邀請大家說出實話，並以同樣的方式回饋。
耐心傾聽，所以能虛懷學習
　　授權和激勵別人是領導力的基本要務，這是領導人與管理人有所區別之處。管理本質上是要確定其他人做到被要求該做的事；它是規範和指導，和平凡的執行。而領導力是啟發，是非凡的力量。領導力專家華倫．巴尼斯（Warren Bennis）寫道：「管理者問如何（how）和何時（when），領導人問什麼（what）和為什麼（why）；管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。」管理者計畫、組織和協調，領導者則啟發和激勵。
　　擔任執行長的安．穆卡伊（Anne Mulcahy）在二○○一風雨飄搖，大家都不看好的全錄公司，肩負起讓公司起死回生的重大任務。穆卡伊提出了拯救全錄的重組計畫，她不斷地與員工誠實溝通，讓他們知道所面臨挑戰的嚴重性，也給他們現實的希望。這是艱難的平衡，對以業務代表的職務於一九七六年加入公司的穆卡伊來說，也是個人的使命。「我無時無刻不是戰戰兢兢地確保公司生存下去，」她回憶說。
　　當領導者真正相信自己團隊的能力，結果可能會很驚人。人們延伸自己的能力，除去過去自己所害怕的失敗，完成比他們想像更多的成就。
　　對於領導者，這並不意味著只是空談（比如只是自己滔滔不絕），也意味著必須多傾聽。在德魯．季爾平．佛斯特（Drew Gilpin Faust）擔任哈佛大學校長之時，她用高明的傾聽技巧深入大學的教授及員工，加強與知道她的人聯繫，也和還不知道她的人建立連結。福斯特的辦公室採行開放政策，迎來了源源不斷的人，他們來分享他們的思想、觀念，和關懷，尤其是表達他們認為大學未來的重要關鍵。
　　我相信對每一個領導人而言，傾聽、學習，再領導是非常重要的。身為執行長，我對停頓和沉默愈來愈自在。我會提出問題，讓它在有人回答之前停頓一下。正如本書中所描述的，在我再深入撩撥並刺激問題之後，我保持沉默，願意傾聽，這使得員工開放和坦誠。這樣的經驗教我思考關於沉默和傾聽的重要問題：如果身為領導人的我們少說話，多加耐心地聆聽，能夠得到什麼樣有價值的資訊或情報？
從錯中學，所以能無懼失敗
　　由於這一切都結合在一起—團隊、目的、策略，因此領導人必須記住，最後該採取最重要的一步：獎勵和慶祝。領導者不能把最後一步視為理所當然，認為公司的年度報告或簡報所傳達的目標達到了，里程碑就實現了。獎勵和慶祝前進道路上的每一步，能夠創造忠誠度、激勵追隨者、鼓勵創造性、提高性能、創造未來的成功。
　　我們同在這裡，由錯誤中學習，並追求下一個勝利。我們不怕失敗，因為我們知道，直到最後之前，沒有真正的終點。我們有勇氣和決心，不僅要達到結果，也要成為更好的組織、個人，和理所當然的領導者。
　　接下來的章節，我希望各位讀者能由有能力擔當領導人，並慷慨分享這其中每一步所學到的經驗教訓者，得到經驗和資訊。他們的經驗和實例說明，該如何培養必要的勇氣，發揮全力，冒該冒的風險，激勵自己和他人，超越你以為可能的成就，想像你所創造出來的未來展望。他們會告訴你如何面對不確定，無懼失敗，大步前進。

我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規範的指南針，根據組織中不同的需要，配合他們的技能……然後，確保他們能互助合作。—麥克．彭博（Michael Bloomberg），紐約市長，彭博資訊創辦人第一章 麥克．彭博----------------------------------------------------------------紐約市長 授權，與團隊站在同一陣線彭博已經拆除了市政廳的圍牆—這是象徵性地說法。這位紐約市第一○八任市長和前幾任市長不同，他並沒有使用邊間辦公室（註：corner office，通常面積會比較大，且會有兩面大而明亮的窗戶），而是坐在像其他人一樣的辦公桌前，在一個被稱為「牛棚」（The Bullpen）的大房間裡。他與其他人辦公桌唯一的不同，是兩台提供即時新聞和市場行情最新報導的彭博資訊電腦終端機—提醒我們由這位前華爾街高層轉為慈善家和政壇人物所創立的同名公司。在他的周圍，辦公桌全都排在一起，大家忙碌異常，不論是外觀或感受，都像是在股票交易室。 「我想不出比高牆更能阻礙大家一起工作的東西。」彭博望著開敞的空間說。 「牛棚」可說是彭博領導風格的象徵，為其授權他人的做法奠定了基調。在漫長多變的職業生涯中，彭博也藉著做出艱難決定並堅持下去的勇氣，以及超越挫折永不回頭的毅力，讓自己成為領導者。如今正是這些特質，吸引了他的追隨者。 彭博擁護領導者應有的開放和透明，在曼哈頓下城歷史悠久的市政廳中顯而易見。前任幾位市長所用的邊間辦公室已經成了用來致敬的歷史陳跡—並不是針對任何特定的人物，而是職位（雖然上任市長魯迪．朱利安尼〔Rudy Giuliani〕使用的家具陳設還在）。做為領導者的彭博冒險以不同的方式做事，以經營事業的方式來推動市政、改變現狀。「我頭一次讓大家進『牛棚』時，大家都以為世界末日到了，現在沒有人再為此來煩我了。」他笑嘻嘻地說。雖然彭博確實在掌舵，但推動這個城市的齒輪卻是來自於他人的努力和想法。他的領導風格一言以蔽之，就是：「授權和委託」。「要是不授權，就無法徵募一半的人來這裡或其他地方工作。」彭博實事求是地說。要以三十萬名員工以及二十四小時全天候不斷運作的公共建設，來經營一個有八百三十萬市民的都市，下放責任和權力似乎是理所當然—正如經營一家資產達數億美元的公司一樣。然而在某些組織裡，下放權力有其限制。資訊、權力、機會和控制權，緊緊地把持在戰鬥力平平、又不肯分工授權的小圈圈手上。在政治體制中，權力往往會集中，彭博認為這種管理風格是「有控制癖」的象徵。在他的思維裡，無論是在企業或政府，授權是「非常重要的大事」—能相互產生信任、點燃激情，以達到更大的目的。「只有授予權力，才能吸引優秀人才加入。為什麼優秀人才會想去只能當辦事員的機構？因為你想要能夠做些新的事情。」他補充說。「但這並不表示我一定得接受某人的想法，而是這個人必須知道他是組織裡的一份子；否則，他不會想在這裡工作。」彭博以他聘請三位高階人士來擔任副市長為例。這三個人如果去了私人企業，不但會受到重用，也會享有很高的報酬，但他們選擇成為彭博團隊的一份子，為這城市努力。激勵他們的不是金錢報酬，而是一種使命感，和想要創造不同的渴望；他們希望得到的是尊重和認同。「這三個人為什麼要來擔任我的副手？因為他們想成為團隊一份子—而且我肯授權。授權是讓人做決定，並且支持他們。」他解釋說。從我們的討論中，很容易就明白為什麼大家願意為彭博工作：他親切而真實。雖然他是舉世最重要金融和商業樞紐的市長，雖然在談未來總統一職可能的候選人時，偶爾會聽到他的名字，雖然他是成功的億萬富豪企業家，但在你遇到彭博時，他卻平易近人，並且拒絕你稱呼他為市長先生，堅持要你叫他的名字麥克。身為領導者的彭博顯然與他的團隊站在同一陣線。 「我的工作是招募、吸引，與酬謝員工；提供道德規範的指南針，不論是在公司，還是在政府機構裡，根據組織中不同的需要，配合他們的技能；然後確保他們能互助合作。」彭博說道，「在失控前找出問題，並提出建議。」