想想您與工作團隊共事的種種經驗，您可有幾乎想到當每件所有事都與團隊很「契合」的時候？有沒有每位成員都有歸屬感（對認同感的共同感受）的時候刻？有沒有每個人都渴望接受達成團隊總目標的責任、和分擔計畫領導的時候？有沒有當成員共事愈久、就愈看得出能體會團隊所需要什麼的時候？如果有的話答案是肯定的，您很幸運能在一個高效率的團隊中工作。當團隊契合時，他們能夠帶來優越的成果，其成果並遠超越在所有成員才能的總合之上。成功的團隊要：
　　為在事業上的挑戰，比一般人更能提出更具創造性意的解決方式
　　開發所有全體成員的多樣技能
　　訓練成員的領導能力
　　為新產品、更好的作業過流程及帶來利益的策略，促進新鮮想法
　　以活力、效率及熱忱，實現執行他們的任務
　　在成員中產生對工作的滿足感及驕傲
　　將衝突引導為具生產性的指南
　　未能無法契合的團隊，其實也有他們自己獨特的特性。當執行自己的責任務時，成員們拖拖拉拉、不能無法做出決定、陷入毀滅性的人際衝突等；懶散的氣氛或消積極的抗拒，彌漫著整個團體。無效率的團隊甚至可能陷入一種癱瘓的狀態－，有的成員不再出席會議，而出席的成員中有的根本也沒什麼貢獻。
　　假如您不幸加入了身處這樣的團隊，您知道要付出什麼代價：浪費時間和金錢，不斷增加累積的挫折、，及當團隊徒勞地使勁賣力時、一再被忽略的企劃案方案。
　　很顯然地，團隊可以造就、也可以破壞一位管理者－，甚至整個公司的事業。儘管他們有為其成員及組織創造重大結果的潛力，卻鮮少團隊能夠成功地契合，為什麼？領導團隊（及參與其中）是件困難的事，團隊作業需要去深入瞭解團體的動力，並瞭解：當團隊成員們累積共事經驗時，一個團隊獨特「人格風格」的呈現方式。就像夫妻關係及絕佳的友情默契一樣，有效率的團隊具神奇的化學作用，、且難以挑撥及分析。在今日全球化的商業環境中，文化遺產能夠讓團隊作業更具挑戰性。特別要提到的是，有些文化傳統強調個人主義超越在於總體的成就之上，許多西方商業界人士便出身其中。這樣的人（無論他們是團隊領袖或成員）可能難以想像團隊中團體層級的成就。簡言之，管理一個團隊，比管理個人更需要擁有一套全能的技巧。
　　儘管有著這些困難，您仍然可以採取措施手段，從在您所領導及您所參與的團隊中，獲得可能的最佳結果。本書的文章將幫助您探索四個主題：
　　什麼能使一個團隊契合，及如何大量增加總總生產力
　　如何處理在任何團隊中，所產生的無可避免的衝突
　　如何應付多重世代及虛擬團隊中，所產生的特殊溝通的挑戰
　　如何給予您的團隊報酬，及獎賞以進一步增強績效
　　讓我們更仔細地檢視這些主題。
大量增加提昇您的團隊生產力
　　身為一個管理者經理人，您每天都與團隊共事，例如：執行一項單一產品發展方案專案、實行一項長期的市場研究、或者改善您公司裡提供服務的過流程。有些您所共事的團隊可能必須接受您的指導；而在其他的團隊中，您並未被沒有正式授與的權力來管理同輩級的管理經理人。有的團隊可能僅由您工作場所的人們所組成，而有的則或許有「虛擬」的特質－，意即，它們由來自分散各地、甚至跨越時區的人們所組成。有些團隊是由您自己所組織，有的則或許為因應迫切的商業問題，而自然產生。最後，團隊可能包含了有相似背景及工作經驗的成員，而有的則或許還包括了來自不同世代、商會公司、文化背景和工作類型等多樣的個體。
　　事實上，假如您曾在商業界運作了很長的一段時間，您或許會發現，跟以往比起來，您現在更常與團隊共事。為什麼呢？正當公司試圖「擊垮扁平化」他們的報導管理結構，且動力也需要在商業過程及組織文化上的改變時，團隊在商業中漸漸扮演起中心的角色。領導專家丹尼爾．高門（Daniel Goleman）指出：「團隊是分支領導的基本分子，也是您能徹底改變組織規範的基本單位。」有效率的團隊，假如他們過去是靠著「孤獨的天才」帶來可獲利的革新，如今則還可以促進使公司釋出比原本還要多的創造力－假如他們之前只靠著「孤獨的天才」帶來可獲利的革新。團隊往往比個體更能夠提出新鮮的想法和決解決方案。
　　就如勞倫．蓋瑞（Loren Gary）在《管理團隊與管理團隊中的個人》＜管理團隊與管理團隊中的個人＞中所堅稱，精心協調團隊的動力及個人的動力，需要兩套截然不同的技巧，除非您瞭解其中的差異，不然您可能誤入歧途。為了避免那樣的情況，蓋瑞建議在組織團隊之前，先問問自己以下面四個問題問問自己：
　　1.團隊會型態是您此項工作的最佳組織結構嗎？您或許能以單一領導者的單位形式，獲得比團隊更多的利益－。此處所指的團隊，是即指「在一連串續的共同工作成果中，聯合提供其技術」、並分擔成員間的領導能力－的工作型態更多的利益。單一領導者的單位形式，能夠先前一步比團隊搶先一步、更迅速地生產，假如您在時間的壓力下，他們還可以因此驗證一個更適切的結構。
　　2.是否為部門建立了成員們能夠成就個人的總體目標？您曾為單位建立總體目標，而成員卻能將其私人化嗎？在成功的團隊中，成員「將自己的偏見置於〔（團體的願景之上〕）……超出總體願景，以創造自身的目標。」
　　3.對於團隊應如何互動的方式，您會傳遞什麼樣的訊息給成員？貝森學院教授安妮．朵奈倫強調：「在一個團隊剛開始形成的幾個月中起初的生活，真的、真的很重要。」成員間彼此度量、並找尋一位領導者，而您的工作呢？就是溝通每個人對所要分擔的領導能力的期望，且不管正式的權力位階為何，都要為執行團隊的任務負起責任。
　　4.您的績效管理系統會獎賞相互依賴及相互負責的行為嗎？假如不是，您就不太可能將一群不同的個體轉變為一個順暢運作、有效率的團隊。您要找尋方法，來評估及獎賞對總體（非個人的）目標有貢獻的人。
　　假如您覺得比起單一領導者的單位型態，團隊會更適合您的情況，您就還需要知道，一個有效率的團隊之所以優越的原因。吉姆．比爾靈頓（Jim Billington）的《有效率團隊的三個要素》，＜有效率團隊的三個要素＞指出以下幾項至為重要的內涵：
　　1.奉獻。成功的團隊會共同專心致力達成於特定的績效目標的達成。「他們投下難以計數的時間，來塑造他們將擁有達致的目的」，參與者「獻身於特定的目標，然後約束彼此，並對他們的成果負起責任」。當成員使用「我們」（例如，「我們仍然必須設計那項市場調查」）的字眼，並且以具體的用語稱呼彼此（例如，「蘇要我們完成那項產品」，而不是「管理部門需要那項產品」）時，您就知道您的團隊真的是在奉獻。
　　2.勝任稱職。太多公司誤將團隊中成員的重點，放在正式的頭銜或職位上，而忽略了技術，但成員的核心能力，深深地決定了一個團隊的效率。在設計您的團隊時，要尋求三套技術：技術性的能力、解決問題的能力、以及人際間相處的技巧。
　　3.共同目標。團隊目標與個人工作目標不同：它源自於團隊之所以存在的共同願景。以「概括制定公司在團隊中所追求的東西」的方式來幫助您的團隊建立目標，成功的團隊「投資大量的時間及人力在探索、塑造及認同一項在總體及個人上共同屬於他們的目的」。例如，一個產品改善團隊可能有一個「增加部門之革新以滿足公司『從新產品上獲得一半歲入收益』目標」的總目標。
　　假如公司在不能完全支持一個團隊，那麼，該團隊即使具有以上三個項特質，也不會成功。在《為什麼有的團隊會成功、而其它許有更多卻不能》一文＜為有麼有的團會成功－而其它許多卻不能＞中，作者解釋了、經理人是如何傳達、關於團隊作業價值如終如一的重要訊息，作者解釋管理者經理人是是如何傳達關於團隊作業價值如終如一的訊息的。
　　這兒有參考的樣本：取得您自己及團隊間適切的平衡點－，即認真地研究出團隊的目標，但讓團隊成員來決定，如何達成這些目標。提供團隊作業技巧的訓練，像是「對不同類型的人傾聽及溝通，同時照樣仍專注在工作上」。如果有任何的可能，要提供團隊共事數年的機會，畢竟沒有什麼比實際的經驗，更能指導團隊作業了。此外，還要鼓勵成員設計制度來評估自己的績效，並建立一個指導性的委員會來監督您組織中的團隊工作。
　　在《三種層次的運作：以情緒智慧來增進團隊生產力》＜三種層次的運作：以情緒智慧來增進團隊生產力＞中，史蒂芬．巴斯（Steve Barth）強調成功的團隊作業，所需要的人際相處技巧，特別提到團隊中的成員需要綜合自我管理和人際關係的能力的綜合，以達成「和諧及合作的能力」。但是「一個團隊的情緒智慧，不僅僅是每位個體情緒智慧技巧的總合」，更是當成員共同「展現新實力」時，所浮現的團體層級的特質。
　　為了顯現這些實力，一個團隊需要三種關鍵性的要素：信任（成員們分享對彼此的愛護與關懷，並視彼此為誠實且為團隊目的奉獻者）、團體認同（成員們「感到需要這個團體，也感到這個團體也需要他們，且他們的工作是值得的」），和團體功效（人們覺得有信心完成自己的任務，且共同工作比各自負責能做得更多）。
　　正式的團隊領導可以在以下三種層面上，用鼓勵體認及調節情緒的方式，來提供這些要素：個人（例如，每個會議都以「簽到」的方式開始，讓每位成員描述他或她正在做什麼）、團體（體會及討論團隊的氣氛，並表達您所感受到團體透露的訊息）、及團際（當必須有所互動時，增強您的團隊與其他團體的關係）。
　　能夠培育情緒智慧的團隊，就能夠大量地增加其革新的能力及包容力。吉姆．百羅（Jim Biolos）在《使團隊具改革力的六個步驟》＜使團隊具改革力的六個步驟＞中探討團隊的創造能力，要使您的團隊洋溢著創新的活力，就要參考以下幾點：在團隊中展現自信心－，為團隊成員樹立榜樣、並建立適當的目標。鼓勵團體內部的自由溝通，確保人們在能自在的表達不同觀點時感到自在。給予對團隊成員充分的責任授權，這樣他們彼此間才能對如何完成方案誘發新的看法。提供所需要的資源，並確定人們知道獲取的管道，如此一來，他們就不用浪費時間擔心是否能得到完成任務所需的東西了。給予成員挑戰性的工作，且他們也要覺得有趣。觀察團體內的壓力，在太多與太少之間（兩者都會扼阻創造力），取得適切的平衡點。
克服團隊衝突
　　將正確的要素混合郅至您團隊的動力中，並不一定代表示著當團隊開始合作時，衝突不會發生衝突。事實上，每個團隊都經歷過衝突。例如，人們或許對於處理一項任務、或如何排定方案職責的最佳方式意見分歧，或者會有成員認為，另一人一直始終太固執、保守或吹毛求疵。當衝突發生時，情緒便會高漲，在您知道察覺之前，兩位團隊成員已開始相互指責對方破壞了計畫，且爭執不止一樁，其它的你還不知道的爭執，早已進行數週之久。
　　事實上，假如您處理得當的話，即使是最劇烈的衝突，也能夠有良好的結果－假如您處理得當的話。畢竟沒有了衝突，團隊就不能體驗到，造就學習及創造力的不同觀點。當成員遲疑著、不願公然表態反對時，團體氣氛也會因此變得沈沉滯起來。不計一切代價避免衝突的結果，可能反而嚴重危害了團隊的效能。
　　勞倫．蓋瑞在《掩藏你您的看法，即是欺騙你的團隊》＜掩藏你的看法，即是欺騙你的團隊＞中，探討避免衝突所帶來的危險，。他解釋說，團隊成員往往不會公然反對彼此，因為深怕影響到團體在計畫上的作業時間。但之後未表達的歧見開始發酵惡化，而團隊則錯失了交換和質詢意見的機會。
　　要更有效地處理衝突，就要發展以團隊為基礎的處理歧見方案。例如，假使在兩人之間發生了衝突，別想使用「三角剖分」的方法－，即尋求第三者來「挽救」結果。要避免在當事人不在場的時候，為您的見解積極徵求支持者及批評團隊其他成員。應視爭執為一種組織結構，而不是個性的衝突。
　　吉姆．克林（Jim Kling）同意蓋瑞在處理衝突上，建立基礎規則的看法，克林在《團隊中的緊張局面》＜團隊中的緊張局面＞中，他提到來自許多團隊領導專家的特別建議，例如：
　　堅持要立刻提出衝突
　　在緊張的局面中不斷探索具開創性的選擇
　　安排團隊成員們圍著白板成半圓形，並在白板上條列出議題，讓團員們專注在問題上、而非彼此。﹔使他們聯合對抗衝突，而不是相互對抗。
　　在《處理團隊中的衝突》＜處理團隊中的衝突：近期研究之綜合報導＞中，作者描述了幾種可以在團隊中催化衝突的人格類型，以及針對每種類型的處理策略。譬如應付「愛現者」（只想聽自己說話的人、，並常常地吹擂自己的成功事蹟的人），就要在他停頓喘口氣時，立即奉上恭維，然後將注意力轉移到別人身上。對於「起哄者」（在每次在大家努力思考時、都以批評干擾的人）的人，就請他提出積極的看法，質問道：「您認為什麼對這個方案才是有用的？」作者們也為應付一些特別的「特質」提供了策略：「細小雜音」（暗地嘲諷者）、「頑固者」（拒絕一切改變的人），以及「正確但無關的發言者」（不能被壓抑的叨絮者）。
　　麥迪遜．克洛（Mattison Crowe）在《為什麼您的團隊成員不願發言，而您又又能做些什麼怎麼辦？》＜為什麼您的團隊成員不願發言，而您又能做些什麼＞中，特別關注不滿現狀的沈默沉默者，。他列出團隊成員不願公開表達他們意見的六個原因：1）成員「交付委託書」給他們認為是專家的某個人。2）當討論似乎沒有結果了，人們接受看來似有道理的結論。3）團體成員對自己貢獻的能力缺乏信心。4）他們認為接下來的決定並不重要。5）對於順從團隊的決定，個人會感到壓力。6）失靈的決定氣候瀰漫著整個團隊瀰漫著失靈決定的氣氛。
　　為了徵尋詢相反意見、以刺激對話和產生更優越的結論，就要明朗化使團隊的工作目標明朗化。對於現有的選擇要提出質詢，例如：「假使這個決定或許會使計畫延期，若真的發生，我們要如何回應怎麼做？」並同時扮演魔鬼擁護者的角色－，即質疑假定和結論以產生另外的觀點，並讓其他人來檢視。
　　芮貝卡．桑德斯（Rebecca M. Saunders）在這方面做出結論，在《團隊：解決中期的消沉》（團隊：解決中期的消沈＞中，她描述一個許多團隊所遭遇到的困擾現象：「團隊中年危機」。成員們開始遲到或根本不來，而那些出席會議的人又顯得不專漫不經心，且「即使團隊完成了某件事情，也根本與第一年的效率相差甚遠」。
　　雖然這個問題源自於一般人在長期緊繃於努力工作，而產生「精力耗竭」的傾向，團隊領導人仍然可以採取預防對策。譬如，他們可以強調團隊的進程，教導團隊成員新的技術，並訂定新的團隊目標。輪調團員們的職務和為額外的工作做獎賞，也有助於灌注團體的活力。
多樣元及虛擬團隊中的溝通處理
　　本段的文章，陳述兩個日益普遍的團隊類型：包含來自不同世代成員的團隊，以及涵括來自不同辦公地點和跨越時區的成員（虛擬團隊）。這些團隊的結構所造成的特殊溝通，為管理者帶來了新的挑戰。
　　在《激勵多重的世代》＜激勵多重的世代＞中，大衛．史道夫（David Stauffer）探討在多重世代的團隊中，所產生的困境。在美國目前的工作人力中，存在著四個世代：「老兵世代」（年齡在59歲以上）、「嬰兒潮世代」（41到58歲）、「X世代」（24到40歲），以及「Ｙ世代」（約在23歲以下）。每個世代的成員，都共有著在工作上的獨特體認和特定溝通型態的偏好，而且對特定刺激的反應，是可以預期的。要從跨世代的團隊中獲得最多的力量，管理人經理人必須針對每個世代的人，量身定做溝通及激勵的方式。
　　例如，許多老兵世代的人喜歡面對面的溝通，仰賴電話超過語音系統、傳真和電子郵件。他們傾向認同傳統形式的褒揚，像是徽章、獎狀和與高級長官的合照。而無數嬰兒潮的人想要的是，以人為中心的訓示或表揚，他們覺得團隊的「精神講話」和廣為人知的獎賞（像是公司刊物中的文章）最具激勵性。X世代的人不喜歡別人教他們怎麼做。留一點消遣的時間，做一些頻繁且坦白的回饋，比較可以激勵他們。Ｙ世代的人重視持續學習和塑造技能的機會，指導及非正式的溝通（像是電子郵件或在走廊上的簡短相遇）可以當做這個團體最有力的激勵。
　　《虛擬團隊：關於電腦管理藝術的過時見解》＜虛擬團隊：關於電腦管理藝術的過時見解＞一文將焦點轉移到跨越空間、時間，和組織藩籬相互依賴而工作的團隊上。在虛擬團隊中，企圖心與願景的觀點，對於維持極少碰面的團員間的驅策力和親身力行，變得特別的具關建鍵性。
　　為了建立團體的認同感，並避免在虛擬環境中可能激增的誤解，領導者必須不斷地與團隊成員溝通關於期望和規範的問題，以共享資訊。領導經理人同時也需要鼓勵成員們「用心理解『信任』對於他們每個人的意義」。例如，信任可能意謂著，假如您給我一個電子郵件、要求立即做某事，而我會儘可能地在三小時內回應您，或讓您知道我無法做到。
　　在《管理虛擬團隊的藝術：八個關鍵的啟示》＜管理虛擬團隊的藝術：八個關鍵的啟示＞中，查理．沃德爾（Charles Wardell）提供額外的參考、並延伸到「電腦管理」的概念上。譬如說在實際管理虛擬團隊之前，凝聚您的能力來管理一個內部的團隊。一旦您真的接管了一個虛擬團隊，要每天檢查團隊的電子郵件，看看是否有衝突的訊息，然後喚來召請起衝突的成員們，在事情萌芽之初便斷絕它。也可以利用電話對話交談來探測潛在的問題，假如可能的話，親自請團員們參加計畫起始籌備會議。面對面的接觸，有勵於澄清共享的觀點，並且在成員「胸中燃起熊熊烈火」。
獎賞及獎勵您的團隊
　　當在建立共同的認同感、大量舒解衝突及處理世代差異和距離時，您獎賞及獎勵團隊的方式，在其績效中扮演了很重要的角色。但是團隊的獎賞及獎勵系統的重要性，遠勝於單純的加薪或分紅，而且必須為每個不同的團隊量身訂制。
　　在《如何獎賞團隊》＜如何獎賞團隊＞中，勞倫．蓋瑞敘述了依團隊類型，定做獎賞系統制度的方法。例如，在平行團隊中（與一般組織結構一致的團隊），蓋瑞建議使用「附加獎勵系統，像是比如獲利分享計畫。該計畫將成本的縮減或其它獲利加以量化，並且用現有的制度，將獲利分配給團員」。對於計畫團隊（將不同專長的人結合在一起，共同致力於長時間中數個不連續的計畫），可以考慮將獎賞結合到團隊任務的結果中。而對於工作團隊（自我控制、自我管理和在製做製作產品或提供服務上完全相互依賴的成員），要使用特別設計的團隊獎勵，像是以加薪或分紅形式的績效報酬。
　　《如何獎勵計畫團隊》＜如何獎勵計畫團隊＞一文中，還特別提到對於獎賞計畫團隊獎賞的其它策略。作者主張獎賞的形式（無論是額外的紅利、嘉獎或非金錢的獎勵）對於這類的團隊，其重要性不亞於獎賞及團隊目標之間的關聯，且成員們的工作成果，應受到重視。進一步說明，假如您提供現金獎賞，金額要大到足以讓成員們眼睛一亮。對於重大的成果要限定獎賞金額，且要讓成員們「在過程中分階段取得」。非現金的獎賞（像是用來購買公司產品的信用點數、居家清理服務、電影票、當地的外美食餐券等）則要讓成員們得知其市值，並讓他們選擇如何去「花用」。同時包括現金及非現金的獎賞，也或許是最有效的。
　　領導一個團隊，無論其目的、組合和運作基礎，都為任何所有管理經理人帶來了挑戰。但瞭解了使團隊契合的秘訣、知道如何處理在任何團體中都無可避免的衝突、應付年齡差異及距離、以及有條理的獎勵優秀人才，您可以大量提昇您團隊的潛力，並且產生對您公司最為重要的商業成果。

大量增加提昇您團隊的生產力
管理團隊與管理團隊中的個人
勞倫．蓋瑞
有效率團隊有效率的三個要素
吉姆．比爾靈頓
為有什麼有的團隊會成功－而其它許有更多卻不能
關鍵在於他們的管理方式
三種層次的運作：以情緒智慧來增進團隊生產力
史蒂芬．巴斯
使團隊具改革力的六個步驟
吉姆．百羅
克服團隊衝突
掩藏您的看法，即是欺騙您的團隊
勞倫．蓋瑞
團隊中的緊張局面
它何時是具毀滅性的？它何時是或創造性的？
吉姆．克林
處理團隊中的衝突
近期研究之綜合報導
為什麼您的團隊成員不願發言，而您又又能做些什麼怎麼辦？
麥迪遜．克洛
團隊
解決中期的消沈沉
芮貝卡．桑德斯
多元及虛擬團隊中的溝通管理
激勵多重的世代
大衛．史道夫
虛擬團隊
關於電腦管理藝術的古老過時見解
管理虛擬團隊的藝術
八個關鍵的啟示
查理．沃德爾
獎賞及獎勵您的團隊
如何獎賞團隊
勞倫．蓋瑞
如何獎勵計畫團隊