加入下一階段的組織對話

　　《重塑組織》所傳達的資訊振奮人心，它們已經引起全世界讀者的共鳴。讀者們透過一次又一次的對話，讓本書成為一種真正口耳相傳的現象。本書協助對話焦點的轉移，從探討現今管理存在哪些問題轉換到管理存在哪些可能性。本書同時激勵著數以千計的組織，包括：公司、非營利組織、學校和醫院，從根基展開調整，採用更有力量、更熱情與更有目的性的做法。

　　本書引起廣泛的共鳴，但並不是每個人都有時間閱讀一本厚達360頁的管理書籍。這一圖文並茂的版本，它不僅傳達了原著的主要思想，並以生動形象、趣味盎然的方式分享了許多真實故事。如果你發現自己很難放下這本書，忍不住想要一口氣讀完本書，不要驚訝。 歡迎加入關於下一階段的組織對話！

作者簡介

弗雷德里克．萊盧（Frederic Laloux）

　　弗雷德里克．萊盧是一位獨立學者，組織發展顧問。也是全球暢銷書《重塑組織 (Reinventing Organizations)》的作者，目前全球已經銷售超過35萬冊，該書激勵無數組織進行根本性的調整，讓管理實務更加深刻和有目地性。弗雷德里克來自比利時布魯塞爾，前麥肯錫公司的合夥人，曾經是四處旅行的背包客，會說五種語言，日前剛投入氣候變遷的新專案當中，與妻子及兩個孩子居住在美國伊薩卡。

譯者簡介

王少玲／審校與繁體中文譯者

　　國立中正大學心理所碩士。前中國渣打銀行企業大學總監、前台灣渣打銀行學習發展部副總裁。資深組織發展工作與自行出版者。譯著包括《打造卓越引導力》、《學習的領導打造成長的團隊》。現居台北市。她的電郵：[email protected]。

陳穎堅／簡體中文譯者

　　博念管理顧問公司創辦人、兩岸三地資深組織發展顧問、未來學探索者以及「鐵三角＋」理論體系創始者。著作有《新經濟 • 新經典》。譯著包括《領導者的意識進化》、《系統思考 System One》。現居香港。他的電郵：[email protected]。

薛陽／簡體中文譯者

　　/ me 我斜槓（slashme）聯合創辦人，中國組織與個人進化核心推動者。現居上海。她的電郵：[email protected]。
 

推薦序一：回歸本性的陌生並重燃希望/ 王少玲
推薦序二：鬆綁的意義遠大於答案是什麼/ 陳穎堅
 
前言
這看起來不太像是一本管理書籍
 
PART 1
我們是否能創建一種全新的模式？
 
PART 2
然後，這些新型態的組織該如何運作？
* 突破一：自主管理
* 突破二：身心整合
* 突破三：以持續進化為目的
 
PART 3
那麼… 我們要如何到達那裡？
 
註釋
致謝

序

　　《重塑組織》是一本罕見的書籍，它真正帶來口耳相傳的現象。這是一個讓人充滿希望的訊息，我們可以徹底建立更加強大，富有靈魂和目的性的組織。這一點已經引發全世界讀者的共鳴。

　　一些令人驚嘆的事情開始發生。許多國家的讀者自發性的聯繫當地出版社，堅持要翻譯這本書。智利的兩位讀者，決定不再等候，自費進行翻譯；烏克蘭的一位讀者，也以相同的方式將本書翻譯成俄文；有一位美國讀者，自行採買一套家庭錄音設備，打算為本書錄製有聲書籍；有些讀者則忙著根據本書，設計一款電腦遊戲。越來越多的大學教授，將本書列入商學院的學程。由於湧現了這些動能，我聽到無數大小的組織，已經承諾要徹底重塑他們自己。

　　我相信對本書產生共鳴的人都會這麼做，因為現今幾乎所有人都感受到組織內部有某些東西開始崩壞。我們每個人都可以說出一長串關於「現今的管理作法如何讓我們的生命與能量在工作場域耗盡」的悲慘故事：官僚作風接管組織、職場上充斥著自我膨脹和權力遊戲、內鬥和各自為政；組織中高階主管的決策經常讓員工一頭霧水，陷入困惑，甚至是徹底感到挫敗…

　　我們當中有許多人，渴望從工作中獲得更多東西，他們對於正在生成，可以為人們帶來希望，並且能更好地治理企業、非營利組織、學校與醫院的方式深感共鳴。

　　但是，你能相信嗎？仍然有人告訴我，並不是每個人都為此而想要閱讀一整本管理書籍。有位讀者因而建議我在原書中添加插圖，因此介紹我認識艾蒂安（Etienne），一位極具天賦的插畫家，我們後來也成為朋友。當時這個想法浮現時，不單只是為原書添加一些插圖，而是創造一個全新的插圖版本，介紹《重塑組織（Reinventing Organizations）》想法的入門版本！
 

那麼... ... 我們要如何到達那裡？ PART3 我希望前文已經讓你對「青色」組織有所瞭解。也或許你甚至已經意識到在這類組織中工作的感受。本書在這一部分，將著重探討下列問題： •    組織需要投入什麼才能成為「青色」？ •    在「青色」組織中，領導者的角色是什麼？ •    如果你開始創立一個新的組織，有哪些實務做法你在第一天就可以採行？ •    如果你對於轉化現有的傳統組織感到備受鼓舞，你應該如何開始行動？ 實現「青色」組織的必要條件 從研究得出的結論，我發現組織躍升至「青色」的結構與做法有兩個必要條件，也只有這兩個： 1.     最高領導階層 (Top leadership)：創始人或最高領導者（因為缺乏更好的用辭，我們將他稱之為執行長 - CEO）必須透過「青色」濾鏡來看世界；他們必須已經進化到這一高度的觀點，否則代表「青色」的管理實務對他們而言將難以產生共鳴。眾多案例分析表明，讓其他幾位高階領導者也以「青色」方式來運行是有益的，但並非必要。 2.     擁有感 (Ownership)：組織的擁有者及其代表必須理解並採納「青色」的世界觀。經驗指出，當「青色」領導者的方法能夠取得傑出成果時，那些不明白「青色」概念的董事會成員可以暫時給予「青色」領導者完全的自由。但是當組織遇到困境或面臨重要抉擇時，組織擁有者會希望通過唯一對他們有利的方式（也就是自上而下的層級控制機制）來控制局勢。在我研究的十二個組織當中，有兩個組織曾發生過這樣的情況。 以愛依斯電力公司（AES Coperation, AES）為例。愛依斯電力在成立的前二十年獲取極大的成功，不到二十年的時間裡，從一無所有，發展到在五大洲的三十多個國家，擁有四萬多名員工運營的發電廠。2001年，在安隆（Enron）倒閉以及 911 襲擊之後，愛依斯電力股價暴跌，和其他所有的電力公司一樣。董事會成員變得極為緊張，堅持要全面恢復公司的控制機制與等級制度。結果遭致愛依斯電力的創始人丹尼斯 • 巴克（Dennis Bakke）拒絕，董事會成員後來強行安排一名聯合執行長與他共事。幾個月之後，巴克心灰意冷地辭職了。BSO/Origin 公司也發生過類似的情況。該公司是一家起源於荷蘭的軟體諮詢公司，擁有一萬名員工。該公司早期依靠高度的自主管理取得非常成功的商業表現，但1994年被飛利浦（Philips）收購之後，新的擁有者隨即堅持採用傳統的管理方式，該公司便失去往日的輝煌。