所谓阿米巴经营，是京瓷名誉会长稻盛和夫在经营公司的过程中，为实现自身经营理念而创造的一种经营手法。

就是把组织划分成一个个小的团体，通过与市场直接 ...稻盛和夫的成长历程稻盛哲学经营的原点社会公益活动出版物年表轶事稻盛哲学人生经营经营者事业阿米巴经营稻盛会计学稻盛「经营十二条」六项精进调动员工积极性的七个关键京都奖（稻盛财团）盛和塾涉及多方面的社会活动经营思想建言・自伝共著其他经营的原点阿米巴经营阿米巴经营阿米巴经营阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。

各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

包括稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。

阿米巴经营的目的部门核算制度确立与市场挂钩的部门核算制度人材の育成培养具有经营者意识的人才全員参加経営实现全体员工共同参与经营＜相关网站＞特辑　阿米巴经营相关出版物阿米巴经营稻盛和夫的实学阿米巴经营阿米巴经营确立与市场挂钩的部门核算制度培养具有经营者意识的人才实现全体员工共同参与经营什么是稻盛会计学什么是稻盛会计学　七项基本原则现金本位经营原则一一对应原则肌肉型经营原则完美主义原则双重确认原则提高核算原则玻璃般透明的经营原则稻盛「经营十二条」稻盛经营十二条第一条明确事业的目的与意义第二条设定具体目标第三条胸中怀有强烈愿望第四条付出不亚于任何人的努力第五条追求销售最大化和经费最小化第六条定价即经营第七条经营取决于坚强的意志第八条燃烧的斗魂第九条拿出勇气做事第十条不断从事创造性的工作第十一条以关怀坦诚之心待人第十二条始终保持乐观向上的心态，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。

六项精进六项精进付出不亚于任何人的努力要谦虚，不要骄傲要每天反省活着，就要感谢积善行、思利他不要有感性的烦恼调动员工积极性的七个关键调动员工积极性的七个关键把员工当做经营伙伴让员工发自内心地拥护你、佩服你阐述工作的意义树立远大目标明确使命不断讲述哲学提高自身的心性

阿米巴經營的誕生與七名夥伴創辦京都陶瓷. 一開始，我先概述京瓷的創辦歷史與經營理念，以便大家更好地理解阿米巴經營。

自鹿 ...現正閱讀《稻盛和夫經營術》：唯有幾千個「阿米巴」心手相連，公司才能團結2019/05/28,財經PhotoCredit:Shutterstock/達志影像精選書摘TNL精選書籍，讓你站上文字巨人的肩膀，遠眺世界。

看更多此作者文章...訂閱作者收藏本文文：稻盛和夫（InamoriKazuo）阿米巴經營的誕生與七名夥伴創辦京都陶瓷一開始，我先概述京瓷的創辦歷史與經營理念，以便大家更好地理解阿米巴經營。

自鹿兒島大學工學系畢業後，因緣際會下，我進入京都一家絕緣體製造商「松風工業」工作。

我在該公司研究當時尚屬新領域的「新陶瓷」，並成功實現了商業化。

但我和成為我新主管的研究部長之間，在新產品的開發上意見對立；當我知道自己身為技術工作者的夢想無法實現時，當下就決定離開這家公司。

我幸運地獲得了許多人的支持，與和我一起離開松風工業的七名夥伴，創辦了京都陶瓷（現京瓷）公司。

創業資金並非出自於我，而是在願意協助我的技術問世的諸多人士提供資金奧援下，公司才得以設立。

如果我家裡擁有充裕的資產，可以讓我當作創辦公司的資本使用的話，公司的樣貌應該會有所不同吧。

但我沒有錢、沒有經驗，也沒有多厲害的技術與設備，有的只是足以信賴的夥伴，於是公司就在這種夥伴關係的基礎上創立。

初創時，在宮木電機擔任專務的西枝一江先生給了我多方的照顧。

西枝先生說：「你的想法很扎實，也很有可取之處，因此我願意出資。

公司今後要開始運作，在經營上如果受限於資金是不行的。

就當成是你提供技術，股份你也得要拿。

」一開始，公司就以技術出資的形式讓我擁有股份，使我走上所謂「所有者暨經營者」的道路。

由於公司是在這麼溫暖的心意下開始，與足以信賴的夥伴們在心與心之間形成的羈絆，就成了京瓷經營的基礎。

當時，對於經營我還是全然的門外漢，經常都在煩惱該如何把公司經營下去，但不久我開始覺得，成為京瓷創業基礎的「人的心」，對於經營的持續發展而言，應該是相當重要的因素。

人心雖然十分易變，但只要連結在一起，世界上就沒有什麼比它還堅固的了。

翻開歷史，可以看到不勝枚舉的例子，說明人心是由何等偉大的東西所構成。

我那時覺得，要率領一個集團前行，最後還是沒有什麼比仰賴人心還要來得穩固。

阿米巴經營也是以人心為基礎。

就像人體的幾十兆個細胞在同一意志下全部調和在一起一樣，唯有公司裡的幾千個阿米巴（小團體組織）全部心手相連，公司才能團結在一起。

雖然有時會相互競爭，但阿米巴如果無法彼此尊重、彼此協助，將會無法發揮公司整體的力量。

為此，上自公司高層，下至阿米巴的成員，都必須以「在信賴的羈絆下連結在一起」為前提。

確立經營理念那是創業第二年、十名左右高中剛畢業的新進員工，在公司工作約莫一年左右時的事。

就在我覺得，他們是不是稍微學會工作了的時候，他們突然來找我，要求改善待遇。

他們帶著一封蓋了血印的書信，強硬地向我提出要求。

其中還包括這樣的要求：「公司應保證未來的最低加薪幅度與獎金。

」在聘用他們時，我曾經對他們講過：「雖然還不知道能做到什麼程度，但我希望拚命把公司經營得有模有樣。

你們是不是有心在這樣的公司工作？」可是，才工作一年而已，他們就說出「如果不保證我的將來，我就辭職」這樣的話。

我斬釘截鐵回答：「恕難照辦。

」由於公司開始經營才兩年左右，當時我自己仍無自信。

這樣的我，如果為了留住員工就回答，「我可以保證你們未來的待遇」，那就是在騙人了。

對著這些年輕員工，我的回答是「未來，我會盡量做到比你們的要求還多的地步。

」雙方在公司沒有談出結果，甚至到我家談到深夜，但他們還是頑強地不妥協。

我另外找了一天再次告訴他們：「我絲毫沒有『只要我這個經營者過得好就行』的想法。

我希望能夠讓每個進到這家公司來的人，都真正覺得『來對了』。

」但這些血氣方剛的年輕人抱持著「什麼資本家啦、經營者之類的，都只會講這種好聽話騙我們」的態度，並不接受。

那時，我的薪水雖然微薄，還是會把一部分寄回去給故鄉的父母。

我是七個兄弟姐妹的次男，戰後全家過著貧困

阿米巴經營究竟是一種什麼模式？ 2010年，有日本經營之聖美譽的京瓷公司（Kyocera﹚創辦人稻盛和夫，受 ...  【阿米巴經營】80%失敗，稻盛和夫的這套理念沒那麼容易落地！     ToggleNavigation產品介紹成功案例行業方案關於帆軟免费试用產品介紹成功案例行業方案關於帆軟免费试用阿米巴經營80%失敗，稻盛和夫的這套理念沒那麼容易落地！文|軟妹2019-06-1214:30:09目錄阿米巴經營究竟是一種什麼模式？朱超：阿米巴經營落地，80%無疾而終以最小的成本，讓阿米巴落地，實現收益最大化帆軟阿米巴經營平台功能介紹1定價管理2單位時間核算表3阿米巴經營分析報告4經營戰情室5積分管理實實在在的阿米巴落地成功案例華友鈷業阿米巴落地依據「分、算、獎」三個原則：目前效果關於帆軟阿米巴，其他企業如何評價？一天，一位拼搏很久的創業者去請教一位經營大師，將企業經營的各種問題，哭訴了一番大師回曰：先付2萬到我賬上。

若干天后，創業者收到一張「字條」——在你的管理模式上加上『阿米巴』！阿米巴經營究竟是一種什麼模式？2010年，有日本經營之聖美譽的京瓷公司（Kyocera﹚創辦人稻盛和夫，受日本政府之託，為瀕臨破產的日本航空公司進行重整。

他在一年內，就讓原本奄奄一息的公司轉虧為盈，營收利潤等各種指標大幅翻轉，成為全球知名的案例。

稻盛和夫憑藉的，就是阿米巴經營。

阿米巴經營就是把公司劃分成若干個小集體，每個小集體都按一個小公司的方式進行運營，獨立核算，自負盈虧，並對最小的經營組織進行業績評估。

通過賦權經營，在公司內部不斷培養具有經營意識的人才，關注企業利潤最大化，保障組織整體效益。

它的本質是打造一個員工具有自驅型，而非被動執行的團隊。

通過定價和附加值的核算，量化每組每崗的貢獻，同時提供清晰的價值提升途徑，促使大家對「應該怎麼做」思考。

最終，整個企業因此獲利，實現利潤最大化、費用最小化。

阿米巴經營源於稻盛和夫，將京瓷和KDDI公司打造成500強過程中逐漸積累的經營理念，受到國內外企業的重視和研究。

一些企業將阿米巴經營模式引入，根據本土市場和企業實際經營情況，效仿落地，如：海爾提出SBU（戰略業務單元）的概念，強調每個人都是一個單獨的核算經營單位，要計算每個員工的投入產出，員工上下游工位之間相互要效益和產出。

華為借鑒阿米巴思想，實行「責任中心戰略」，把公司的經營目標分解到各個部門，包括訂貨、收入、利潤、回款和現金流，讓各個組織承擔自己應承擔的經營責任。

美的利用「經營會計」實現「量化分權」，分權放權給職業經理人去擔當、去作為。

高層每天通過查看《經營會計報表》，結合經營的系統原則，時刻掌控企業經營狀態。

朱超：阿米巴經營落地，80%無疾而終做阿米巴經營這事，帆軟和阿米巴諮詢總監朱超醞釀了好多年：在幫助實行數據化管理的過程中，不乏遇到好多企業在推行阿米巴經營。

導入阿米巴經營的時候，他們會用Excel生成很多核算表，且多數是手工，校驗和統計有不少麻煩。

遇到過一家公司因為一張報表的一欄數據少了一個0，連帶著關聯的十幾張報表出錯，期間還引發部門爭端。

而且阿米巴經營本身對經營報表的及時性要求很高，多數報表需要每日導出。

於是就找到我們，利用finereport開發了單位時間核算表、經營會計等報表。

推行阿米巴的企業，我們交流過十幾家，很多都在吐槽員工對阿米巴落地沒激情，光定價這環節就有不少爭端。

很多企業都接受了諮詢公司的課程「洗腦」，回頭給經理給員工「洗腦」，然後開始依葫蘆畫瓢分巴、定價。

但思想這東西轉瞬即逝，沒有人會揣著管理書日日捧讀，而且各部門又都有自己的利益立場，所以80%都無疾而終。

但當我說起XX公司是如何用工具+KPI激勵推行的時候，都大為驚喜，表示大部分企業推行阿米巴都是摸石頭過河，對一些成功的經驗無從知曉。

再者深入了解，發現數據不完整、流程混亂、KPI亂定亂修改都是問題。

那時起就覺得阿米巴經營有必要用一套工具去固化，用可以看得見的數據說話。

所以歷時兩年，我們開發了【帆軟阿米巴經營平台】。

將定價、經營分析、核算報表固定化、自動化，將阿米巴經營理念融合到各報表和流程中，汲取落地成功企業的經驗，開創適合本土企業的阿米巴經營方案。

目前，關於平台和方案已經上線。

不同於傳統諮詢公司思想洗腦+管理指導的方式，帆軟阿米

經營風格十分日式的崇友，最近正在嘗試一種新的管理模式：. 全體1000 名員工10 人一組，分成100 個「阿米巴」組織，每個「阿米巴」就像小 ...華人精英論壇|城市學|健康遠見|Googlenews|電子報|FACEBOOK|註冊|登入為提供您更多優質的內容，本網站使用cookies分析技術。

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我了解關閉首頁好享生活職場生涯阿米巴組織，10人最有效率阿米巴組織，10人最有效率日本稻盛和夫vs.台灣唐松章文/高嘉鎂   攝影/關立衡、鄭名娟2015-04-30瀏覽數8,850+分享分享複製連結給你1000個員工，要你想辦法管理他們，還要經營一間高收益企業，而這間企業已在世界存在超過半世紀。

如果是你，會怎麼做？「一家大公司行不通，10人一組，再開100家小公司！」說出這句話的人，是今年84歲，崇友實業的董事長唐松章。

崇友實業，這間位在南京東路上的公司，是台灣電梯業三大龍頭之一，台北101大樓、高雄捷運，都是出自這間40年傳統企業。

經營風格十分日式的崇友，最近正在嘗試一種新的管理模式：全體1000名員工10人一組，分成100個「阿米巴」組織，每個「阿米巴」就像小企業，都是獨立利潤中心，計算每小時附加價值；除公司年度目標，每月月底100個阿米巴要依部門開會檢討上月業績，訂定下月目標，讓每個人清楚知道自己和別人為組織貢獻多少，徹底實施工作管理。

董事長唐松章花1年時間實驗這項組織改造工程，目前持續進行中。

這100個小組就像「阿米巴變形蟲」，每個小組就像經營「自己的公司」，全面式地參與公司經營，因此每一個細節都要做到最好，每一分秒都要不斷精進。

他們想知道，當人可以為「自己的公司」奮鬥努力，能為企業帶來什麼樣價值？如果有天可以不為工作而工作度過人生，能為自己的生命創造什麼樣的火花？用良性競爭達到效率提升，用最小成本創造最高收益，這場用來迎接市場嚴峻挑戰、灌注新血液的實驗，對一間成立40年的公司來說，一點都不簡單，但董事長唐松章說，如此企業才能代謝、維持生機。

其實，像崇友學習、研究「阿米巴經營」如何實踐的企業，在台灣就有200多個，他們都是「盛和塾」的學生；所謂「阿米巴經營」其實不是崇友的自創發明，其實是日本「經營之聖」稻盛和夫的哲學。

誰是稻盛和夫？稻盛和夫出生二戰前，來自日本鹿兒島鄉下，靠著堅持創造兩家全世界前500大企業：京瓷和日本第二大電信電話公司KDDI；80歲時，將日本航空從瀕臨破產危機拯救回來，堪稱是「經營之神」松下幸之助後，日本企業的「經營之聖」。

在1980年代開啟「盛和塾」，現在全世界分塾有超過9000名塾生。

其中唐松章就是台灣盛和塾的召集人。

年屆83歲的稻盛和夫，27歲創業京瓷，50多年來從沒虧錢，挺過日本泡沫危機和金融海嘯，這套「阿米巴經營」就是稻盛和夫在員工手冊「京瓷哲學」中，歸納出的經營心法。

這股稻盛「京瓷學」近來又在台灣發燒起來。

過去20年間，隨著科技飛速進步，數位化、機器人、大數據、人工智慧的出現應用，世界變得充滿動盪（volatile）、無常（uncertain）、複雜（complex）、模糊（ambiguous）。

另一方面，陷入瘋狂的資本主義，企業一味追求數字成長反倒落入數字的陷阱，製造出黑心食品、汙染環境、官商勾結、讓勞工陷入痛苦，為社會帶來負擔而不是幸福。

在盛和塾中充滿這樣的討論：「過往的商業模式還能在未來適用嗎？」「我的公司3年後還在這世界上嗎？」特別是中小企業，在新挑戰、新機會不斷迎面而來同時，要如何做出快速準確的判斷，同時顧及企業社會責任？稻盛和夫歸納出經營者須要做到這三件事：1反覆自問，經營者應有的風範是什麼；2正面迎接問題，並一一設法解決；3提高自己判斷事情的角度，以集中的精神、單純的直覺去面對。

或許這社會需要的不是更多的財富，而是真正的一顆「心」，稻盛和夫運用「心學」經營企業，反而帶來不朽，他如何從想到進一步做到？阿米巴經營這不是老闆的公司，這是全體員工的公司所謂的阿米巴經營，有三個重點：1學經營：每個阿米巴都是小企業；2學管理：以每個小時所創造的價值為衡量指標；3學定價：以最少費用換取最大銷售額。

這是一種全員式經營模式，在70、80年代時曾受歐美熱烈討論，將龐大公司分成最小單位，充分授權，以便靈活對市場環境變化反應。

每個小單位財務會計獨立計算，像獨立運作公司，以杜絕資源浪費

「日本經營之聖」稻盛和夫現身說法，傳授實踐阿米巴的運用手法，讓人人把自己的能力發揮到極致、全員參與經營、更讓破產的日本航空在三年 ...回首頁English免費訂閱電子報訂閱天下搜尋頻道分類財經貿易戰財經焦點財經週報投資理財產業製造服務金融科技國際兩岸四地東南亞亞洲歐洲美洲非洲紐澳管理管理行銷創新創業人才職場競爭力環境永續發展氣候變遷環境能源教育教育趨勢創新教育親子教養人物大師觀點CEO觀點人物特寫政治社會政治政策社會現場調查排行2000大調查兩岸三地1000大快速成長企業100強CSR天下企業公民標竿企業金牌服務業調查縣市調查2000大調查資料庫健康關係健康醫療兩性關係心靈成長時尚品味時尚精品旅行設計藝文影視運動生活運動生活重磅外媒經濟學人BBC中文網日經中文德國之聲路透社專欄作者多媒體數位專輯互動專題深度專題品牌專區數據圖表資料新聞數字說話圖表動畫調查報導聽天下重磅封面財經週報國際聚焦天下好讀記者開講好主管的12樣禮物創新突圍軍師四端看天下大數據，熱品牌天下書房天下影音雜誌策展企業突圍傳承接班數位轉型創新突圍經營管理Off學風格文化旅行美食特色頻道未來城市@天下[email protected]天下獨立評論@天下創新學院我讀網換日線天下影音微笑台灣粉絲專頁官方instagram官方Line這款中藥能防疫！台灣「清冠一號」在歐美熱銷，我們為何買不到？企業突圍經營管理稻盛和夫最新作！如何把每位員工都改造成「阿米巴」？「日本經營之聖」稻盛和夫現身說法，傳授實踐阿米巴的運用手法，讓人人把自己的能力發揮到極致、全員參與經營、更讓破產的日本航空在三年內起死回生的經營絕活。

55667瀏覽數圖片來源：黃明堂攝分享其他文編輯部天下雜誌657期2018-09-2255667瀏覽數阿米巴是什麼？阿米巴是英文的變形蟲。

什麼是阿米巴經營？這個由日本「經營之聖」稻盛和夫創立的概念，指的是「將公司組織細分為各個大小不一的小型集團組織，並由各小組長來自行負責經營。

」也就是說，一個大組織下面，會分為許多小組織，而每個組織若追求自身利益的最大化，那麼公司也將獲得更高的利益。

乍看之下，這似乎像是一種標新立異、別於正規方法的手法，然而，稻盛正是透過阿米巴經營，成功將京瓷與KDDI帶向國際品牌，並在短短三年內，使負債數千億日圓的日本航空再次上市，並且重新成為日本名列前茅的大企業。

本書由稻盛本人現身說法，親自教導「阿米巴經營」。

書中提出許多實例，告訴讀者如何將此概念運用在各類型公司以及各種不同的狀況中。

想要一窺企業經營成功的祕訣，那麼就絕對不能錯過這一本《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》。

以下為稻盛和夫為本書撰寫的序文精華：本書中要闡述的阿米巴經營，正是為了要實踐「以心為本的經營管理」和「經營理念」設計而成。

廣告阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位，將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」（Ameba），也就是變形蟲的意思。

而每一個阿米巴都遵循著「營業額最大化、費用最小化」的企業經營管理原則，也就是由全體員工共同執行這項準則。

每個部門的組長與自己團隊中的成員，共同討論自己這個阿米巴的目標，並以完成此目標為最終目的。

每位成員分別以自己的立場，朝著各自部門的目標努力，將個人的能力發揮到最大。

最後，每位員工透過工作，體驗到自我的成長，也感受到與伙伴們共同達成目標的喜悅。

像這樣藉由全員參與企業經營的方式，追求經營理念中「全體員工物質與心靈雙方面的幸福」。

看更多：稻盛和夫分享掌握人心的祕訣物質與心靈都能幸福採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字而得以持續順利成長。

同樣的，在我成立的第二電電（現稱KDDI），也引進阿米巴經營；在協助重建的日本航空，也一樣使用阿米巴經營的方式，全都得以維持高獲利的水準。

廣告當初原本認為阿米巴經營的方法，屬於京瓷內部的管理資訊，應該不能外流。

但後來許多人得知了這個訊息，我也思考到如果大家善用這個方法，對社會的發展也有很大的幫助。

所以在2006年，由日本經濟新聞出版社出版了《阿米巴經營》一書。

托大家的福，這本書廣受大眾好評，現在也有許多人繼續閱讀此書。

另外，也有人反映希望有更進一步解說阿米巴經營方法的書籍。

還有，如同先前所述，我覺得日本經濟景氣低迷的關鍵之一，就是每一位員工沒有充分發揮個人的想法與能力，所以讓更多人了解阿米巴經營的價值有其意義存在。

因此，我和參與阿米巴經營的顧問管理事業K

為企業增效降本，阿米巴不是空談！ 阿米巴經營模式，其本質是打造一個員工具有自驅型，而非被動執行的團隊。

通過定價和附加值的核算，量化每組每崗的貢獻， ...     　ToggleNavigation首頁產品 產品介紹獲取激活碼產品下載更新歷史最新版本演示Demo10.0新特性阿米巴經營方案價格&常見問題功能報表設計器資料整合報表製作與設計資料查詢與過濾資料視覺化圖表資料採集填報資料匯出和列印資料決策系統報表部署與集成行動BI大屏戰情室開放生態圈客戶行業解決方案案例中心客戶採訪&評價合作客戶列表教學新手入門學習計畫課程教學幫助文檔部落格社區關於帆軟了解帆軟聯絡我們資安認證夥伴招募加入帆軟新聞資訊語言简体中文English日本語한국어免費試用阿米巴經營平台以最小的成本，讓阿米巴落地，實現收益最大化立即諮詢為企業增效降本，阿米巴不是空談！阿米巴經營模式，其本質是打造一個員工具有自驅型，而非被動執行的團隊。

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用於維護企業內部各個阿米巴之間交易單價，包含成品、半成品交易單價，以及服務收費。

其中，帆軟獨創的定價計算器可將目前企業主流的定價方式固化成模型，方便企業高層進行模擬定價，快速定出交易價點擊獲取阿米巴白皮書和線上解決方案經營計劃模塊主要用於企業計劃管理，企業層面的計劃預測、計劃和預算管理、計劃上報進度可視化。

同時，支援基層阿米巴計劃層層上報，調動各人員積极參与感點擊獲取阿米巴白皮書和線上解決方案經營上報模塊主要用於一些實際經營數據的上報，比如水電費、折舊費等等，同時可以進行一些費用數據的拆分攤銷。

對於資訊化建設還不是很完善的企業，比如沒有ERP，該模塊可以快速匯總並上報各巴的經營數據，無需花費額外精力和財力對原有IT資訊系統改造點擊獲取阿米巴白皮書和線上解決方案核算模塊以企業的利潤型組織和非利潤型組織進行劃分，能自動獲取經營數據，結合定價核算規則自動生成各阿米巴的核算表，包括一級巴、二級巴、三級巴…...點擊獲取阿米巴白皮書和線上解決方案經營任務模塊主要用於經營過程中相關任務流程的執行和管理，包括料領用和審批管理、內部交易收發貨管理、服務需求發布和管理以及改善任務管理點擊獲取阿米巴白皮書和線上解決方案積分管理模塊的價值是培養員工的積極性，幫助養成「榮辱感、攀比心」。

團隊對公司的經營貢獻以公平公正的積分累積方式體現，積分的計算主要與團隊上個核算周期的單位時間附加值、進步性和貢獻度等因素有關。

有了團隊積分，企業可以根據自身實際情況，將團隊將個人積分兌換成相應福利。

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阿米巴經營（Amoeba operating）——被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

在京瓷公司成立5年後的1964年，為了保持公司的發展活力，稻盛和夫獨創阿米巴經營 ...阿米巴經營用手机看条目扫一扫，手机看条目出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)阿米巴經營（Amoebaoperating）——被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

目錄1阿米巴經營概述2阿米巴經營的誕生[1]3經營理念的確立[1]4京瓷集團的阿米巴經營5阿米巴經營的優勢6阿米巴經營的目的7阿米巴經營的前提條件8相關條目9參考文獻[編輯]阿米巴經營概述　　在京瓷公司成立5年後的1964年，為了保持公司的發展活力，稻盛和夫獨創阿米巴經營方式。

　　阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。

是京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式。

　　比如某陶瓷產品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。

“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。

這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，就是發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，把企業經營得有聲有色。

另外，“阿米巴”可以隨環境變化而“變形”，即具有適應環境的靈活性。

　　“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。

變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

[編輯]阿米巴經營的誕生[1]　　稻盛和夫在《阿米巴經營》中闡述了阿米巴經營。

　　首先，我簡單地闡述一下京瓷的創業史和經營理念，以便大家更好地理解阿米巴經營。

　　我從鹿兒島大學工學部畢業後，有幸進入京都的絕緣子生產廠家松風工業公司工作，在公司里從事當時屬於新領域的新型陶瓷研究工作，併成功實現了商業化。

但是，之後與新上任的研究部長，圍繞新產品的開發問題產生了意見分歧，我意識到在那裡無法實現一個技術人員的夢想，當即決定辭職。

　　幸運的是我得到了許多朋友的支持，我和一起從松風工業辭職出來的7位同仁一起創建了京都陶瓷公司（現在的京瓷）。

當時我沒有創業資金，是支持我的朋友們為了讓我向世人展示我的技術而出資成立了公司。

如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會大不相同吧。

但是，我既沒有資金和經驗，也沒有了不起的技術和設備，有的只是值得信賴的伙伴。

正是在這種伙伴關係的基礎上，公司才得以成立。

　　公司在啟動階段，得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。

西枝先生對我說：“我是認為你有堅定的想法，看準你有前途，才拿出錢來幫你組建公司。

今後將開始公司的經營，你可不能成為金錢的俘虜。

我把你的技術看作是你的投資，所以讓你持有公司股票。

”就這樣，西枝先生從一開始就用技術投資的方式讓我擁有了公司股份，使我走上了一條持股的經營者的道路。

由於公司是在這樣一種溫暖的關懷下起步的，所以值得信賴的伙伴之間的心心相連，就成了京瓷經營的基礎。

　　當時，我對經營一竅不通，所以一直為“靠什麼開展經營”而苦惱不已。

不久，我想到了“人心”這一京瓷創業的基礎，以“人心”為基礎開展經營，不是很重要嗎？人心變化無常，但是一旦人心連接起來的話，將是世上最堅不可摧的，歷史上依靠人心成就偉大事業的例子不勝枚舉。

所以我認為在率領一個團隊時，沒有比依靠“人心”更有效的方法了。

　　阿米巴經營是以人心為基礎的。

人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴（小集體組織）只有齊心協力，才能夠使公司成為—個整體。

　　有時阿米巴之間也會出現競爭。

但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發揮公司整體的力量。

因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。

[編輯]經營理念的確立[1]　　在公司創建的第二年，招收了

日本亞馬遜五星推薦！ 帶領京瓷、KDDI、日本航空走向成功大企業，有關「阿米巴經營」的最新力作！ 人人把自己 ...選擇語言English繁體中文简体中文:::相關網站博客來售票網企業採購福利平台海外專館:::會員服務|快速功能0結帳您好 ( 登出 )    登入    加入會員購物金購物金 0儲值金 0E-Coupon 0 張單品折價券 0 張會員專區電子書櫃線上客服繁體關閉廣告展開廣告回博客來首頁客服公告：2021春節轉單商品出貨公告詳情移動滑鼠展開全站分類:::全站分類全站分類旗艦店:::網站搜尋全部展開全部圖書電子書影音百貨雜誌售票海外專館禮物卡搜尋熱門關鍵字緬甸的未竟之路致富心態戰士黑豹＃小英書單中文書2021國際書展2020年度百大新書預購排行榜選書即將出版特價書香港出版讀者書評出版社專區分類總覽博客來中文書商業理財管理與領導經營策略商品介紹看大圖!上頁下頁試閱稻盛和夫的實踐阿米巴經營：全員獨立核算收支盈虧稲盛和夫の実践アメーバ経営:全社員が自ら採算をつくる已追蹤作者：[ 修改 ]確定取消作者：稻盛和夫  新功能介紹譯者：陳維玉出版社：天下雜誌  新功能介紹出版日期：2018/08/29語言：繁體中文定價：390元優惠價：79折308元優惠期限：2021年03月31日止滿額加購凡購買商業暢銷書，即可以79折加購《TheWorldin2021全球大趨勢》《亞洲經濟大預測》抵用購物金最多再省$92 詳情1點OPENPOINT可兌換1點購物金，1點購物金可抵1元，實際點數依您帳戶為準。

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什麼是阿米巴經營？這個由日本經營之聖「稻盛和夫」所創立的概念，指的是「將公司組織細分為各個大小不一的小型集團組織，並由各小組長來自行負責經營」。

也就是說，一個大組織下面，又會分為許多的小組織，而每一個組織若追求自身利益的最大化，那麼公司也將獲得更高的利益。

乍看之下，這似乎像是一種標新立異、別於正規方法的手法，然而，稻盛先生正是透過阿米巴經營，成功將京瓷與KDDI帶向國際品牌，並且重建日本航空。

正因為阿米巴經營是如此成功，因此台灣也有不少企業風行草偃，即便你我未必是公司主管或大老闆，或許也曾耳聞過這個名詞。

　　然而，由於稻盛先生個人謙卑的形象，以及阿米巴經營在報章雜誌上經常被奉為美談，因此談到阿米巴經營，反倒令人容易帶給人一種純粹是精神論的誤解，這麼一來，我們反倒是忽略了其經營上的本質。

鑑於此種狀況，本書由稻盛先生本人現身說法，親自教導「阿米巴經營」。

書中提出了許多實例，告訴各位讀者如何將此概念運用在各類型的公司以及各種不同的狀況中，正如稻盛先生本人曾經實踐過的那樣。

　　對於被譽為經營之聖的稻盛先生來說，近年他所面臨的最大挑戰，毫無疑問便是重整負債累累、於2010年宣告破產的日本航空。

對此，稻盛先生在書中懷述：「當我進入日本航空時，馬上詢問『現在實際的經營狀況如何』，卻很難有個明確的數字。

還有，到底是誰，要為哪項收支盈虧負責的職責分配也不明確。

」然而，稻盛先生仍然本著不動的原則進行改革：「採用阿米巴經營的方式，可即時顯示各部門、各航線、各航班的收支盈虧。

使用阿米巴經營的方法，更夠以各個阿米巴小組長為中心，為了提升各部門的利潤而不斷努力、凝聚創意。

」並且在短短三年內，使一間負債數千億日圓的公司再次上市，並且重新回到日本名列前茅的大企業。

　　從京瓷、KDDI到日本航空，從製造業、電信業到服務業，稻盛先生貫徹阿米巴經營的原則，數十年走來，始終如一。

想要一窺企業經營成功的秘訣，那麼我們就絕對不能錯過這一本《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》。

亞馬遜五星推薦！　　「充滿實踐性的內容，可說是企業經營者必讀的一本書。

將收入與支出切割至最小事業單位，然後以現金流的觀點來管理經營，可說是非常縝密卻又令每個人

是阿米巴經營（Amoeba management）中組織編制的原則。

組織是構成企業經營基礎的重要要素，稻盛認為，如果只是依照一般的經營常識來 ...領導帶人經營管理行銷業務工作術自我管理專題近期活動文章最新上線熱門文章專家觀點專題一日充電每日一句每日單字每日電子報知識加值經理人商學院新書快讀管理知識庫課程團票品牌活動100MVP經理人近期活動雜誌最新出刊訂閱優惠主題分類經營管理領導帶人行銷業務工作術自我管理時事話題產業趨勢特色內容商管選書管理辭典職場英文八分生活關於巨思內容轉載規範服務條款與隱私權政策廣告刊登場地租借徵才客服信箱：[email protected]讀者服務專線：886-2-87716326服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00106台北市大安區光復南路102號9樓找課程訂雜誌聽說書文章最新上線熱門文章專家觀點專題主題分類經營管理領導帶人行銷業務工作術自我管理時事話題產業趨勢特色內容商管選書管理辭典職場英文八分生活一日充電每日一句每日單字每日電子報知識加值經理人商學院新書快讀管理知識庫課程團票品牌活動100MVP經理人近期活動雜誌訂閱最近出刊訂閱優惠關於巨思內容轉載規範服務條款與隱私權政策廣告刊登場地租借徵才客服信箱：[email protected]讀者服務專線：886-2-87716326服務時間：週一~週五：09:00~12:00；13:30~17:00106台北市大安區光復南路102號9樓追蹤我們將組織劃分為多個小團體，激發員工的經營者意識2015/09/09整理、撰文郭明琪稻盛和夫在京瓷成立之初，自己進行所有的業務活動，從客戶接單、開發產品、生產，一個人扮演好幾種角色，稻盛從中學到：一個製造業的經營，至少需要業務、製造、研發和管理4種基本功能。

「先有功能，才有因應功能的組織。

」是阿米巴經營（Amoebamanagement）中組織編制的原則。

組織是構成企業經營基礎的重要要素，稻盛認為，如果只是依照一般的經營常識來進行組織編制，人員會在不知不覺中漸漸增加，容易造成組織過度膨脹。

為了有效經營公司，應該先知道公司經營必要的是哪一些功能，最低限度需要發揮的功能，再繼續考量需要多少人員，來發揮這些功能，這就是「阿米巴經營」。

9/10讀經典，探索稻盛和夫的經營與人生哲學確立功能，建立使命感組織阿米巴經營也稱為「變形蟲經營」，將組織看似變形蟲形態，稻盛強調，不但組織需要因應公司的最低功能而來，每一個部門都應該有非常清楚的功能劃分，組織內有由多個程序構成的工作流程，以發揮必要功能，相互合作，組織內的員工更要牢記自己所屬組織的功能與角色，具備負起責任的使命感，是阿米巴經營中的理想狀態。

在阿米巴經營體系下的每一個組織，一方面是構成公司整體經營的一項功能，一方面又是獨立自主的組織單位，各自必須發揮完整的功能，進行編制時，需要符合3個條件：1.阿米巴是一個能夠獨立核算的單位，也就是能夠明確掌握阿米巴的收支。

2.必須是能夠獨立完成單一作業的單位。

3.組織分割不違背公司的目的與方針，也就是在細分組織時，不能妨礙到公司的目的或方針的實現。

重要的是，阿米巴經營的精神是在公司成立之初，可以先把目標放在大幅度影響公司盈虧的部門（如京瓷的製造部門，參見【圖表】），但是，隨著公司的成長和營運的多樣性，阿米巴組織會根據當時的情況進一步分割，依照流程別、品類別、工廠別等繼續細分。

稻盛以由家族經營的食材店為例，如果以部門別的核算方式，依品類管理不同的商品，就能讓各部門的銷售情形一目暸然，看到實際的經營狀況；如果再加上事先決定好家族內的分工，不同的家族成員負責不同的領域，就可以讓經營更為細膩。

活化組織，提升整體效率。

阿米巴經營的目的之一是「確立直接與市場連結的部門別盈虧制度」，組織要根據功能細分，更要讓組織隨時可以因應市場變化。

稻盛認為，阿米巴經營的優點在於，第一線可以「一打就響」，對領導者的意志隨時有所回應，及時採取行動。

在稻盛心目中，每一個阿米巴組織都是一個獨立自主的經營單位，都需要領導者。

阿米巴組織的領導者就像中小企業的社長一樣，公司要發掘出現階段尚不具備充足的經驗與能力，但有潛力成為領導者的人才，由足以指導與監督新領導者的人，指點他有所不足之處，予以培育，讓他們累積身為經營者的自覺與經驗，發展能力，不斷活化企業末端的阿米巴組織，讓公司整體的活力發揮到最大。

經營管理體系則是阿米巴經營中重要的支援單位，它負責經

阿米巴（Amoeba，變形蟲﹚經營，是稻盛和夫在創辦京瓷公司期間，所發展出來的一種經營哲學與做法，至今已經超過五十年的歷史。

它除了幫助京瓷不斷成長， ...>如您無法正常瀏覽，煩您點擊此處連結，謝謝！      二○一○年，有日本經營之聖美譽的京瓷公司（Kyocera﹚創辦人稻盛和夫，受日本政府之託，為瀕臨破產的日本航空公司進行重整。

他在一年內，就讓原本奄奄一息的公司轉虧為盈，營收利潤等各種指標大幅翻轉，成為全球知名的案例。

稻盛和夫憑藉的，就是阿米巴經營。

阿米巴（Amoeba，變形蟲﹚經營，是稻盛和夫在創辦京瓷公司期間，所發展出來的一種經營哲學與做法，至今已經超過五十年的歷史。

它除了幫助京瓷不斷成長，成為年營收突破一兆日圓的企業，也協助日本許多企業重整與發展。

阿米巴經營的特色是，把組織畫分為十人以下的阿米巴組織。

每個小組織都有獨立的核算報表，以員工每小時創造的營收作為經營指標，讓所有人一看就懂，幫助人人都像經營者一樣地思考。

舉例來說，在日航導入部門核算制度前，公司需要在兩個月後，才知道每一條航線是否賺錢；推動阿米巴經營後，每個航班在第二天就能計算出收支，並迅速制定對策。

松井達朗是京瓷通信系統株式會社諮詢事業總部總部長。

他在京瓷任職三十餘年，擔任主管和顧問的工作。

二○一○年，他進駐日航，擔任日航改革計劃的負責人之一，以五年的時間協助日航和關係企業推動一系列的變革。

他強調，稻盛和夫的經營哲學在於，在全員參與的機制下，把大家的努力和能力最大化。

這就是阿米巴經營理念的基礎所在。

他最近應中國生產力中心之邀，來台參加「二○一七顧客導向卓越經營國際論壇」，擔任主講人。

以下是他接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要：  在實際參與日航改革的過程中，你覺得其中最大的挑戰是什麼？當時是怎麼克服的？  現在想起來，最難的地方應該是經營理念的改變，包含公司的高階、中階、現場人員都一樣。

日航原本是一個政府與民間合資的公司，後來轉為民間企業。

民間企業當然就是要創造最大的利潤，可是公司裡很多人不這麼認為。

他們覺得，這是一個公共交通系統，如果只看要不要賺錢，鄉下這種不賺錢的路線就沒辦法飛了。

還有，他們認為，安全是最優先考量。

人命當然是最重要的，尤其一九八五年，日航曾經發生空難事件，造成五百二十人死亡。

他們認為，如果有人在安全之下討論成本的問題，這是不被容許的。

另外一個比較大的困難是，日航過去的組織是一個縱向的組織。

每一個組織都做得很好，但是每一個組織到底花了多少錢，有沒有創造利潤，都沒有人去稽核。

他們就只是覺得，大家都很努力地在做工作，這些組織集合起來就是我們的公司，所以對於花了多少、賺了多少都看不到，也沒有人去問這件事。

這也是當時改造非常大的一個困難。

當稻盛先生進去要改革時，內部最大的反彈是，為了確保安全，你不能跟我們強調創造利潤這件事情。

稻盛先生說，安全非常重要，這件事，就是一個外行人也非常清楚。

但為了要確保安全，你們不是更需要創造利潤嗎？不然怎麼顧到安全呢？對於地方沒有賺錢的路線，也持續飛，因為這樣的想法，導致公司現在要倒閉，倒閉的結果反而對社會造成更大的困擾。

所以當時，我們提出的概念就是，要先創造獲利，好好的繳稅金，讓所有的員工經濟上過得更充裕。

在這個前提之下，才能夠讓公司提供更安全、方便的服務給大家。

安全和便利這些相關的因素，必須考量它的均衡性，這是當初稻盛先生說服大家的方向。

  阿米巴經營的概念已經發展五十年，環境變動這麼大，為什麼它到今天還能有這麼大的影響力？  阿米巴經營最根本所在，是稻盛先生的哲學，這是一個不變的哲理。

所謂的稻盛經營哲學並不是一種know-how，而是一種生存的最基本想法。

譬如說，如何讓你的人生變得更好？如何讓你的經營更好？這是一個基本的概念。

稻盛的經營哲學在於全員參與。

在所有人參與之下，把大家的努力、能力最大化，這是阿米巴經營理念最根本的基礎所在。

因此，它能夠跨越時代、不分產業，一直發揮它的影響力。

完整精彩文章請見：EMBA雜誌第372期「阿米巴經營哲學」        世界級管理智慧，國際級顧問專訪，盡在EMBA雜誌若您不願意再收到